Akquise Unternehmen

Übernahmegesellschaft

Wie ist die Situation des Unternehmens, das mein Angebot benötigt? Zur warmen Akquisition gehört auch die Reaktivierung von Kunden, die seit langem nichts mehr vom Unternehmen gekauft haben. Anregungen zur Kundenakquise' Kundenakquise Hamburg Möchten Sie lieber neuen Käufern nachjagen, als vorhandene Beziehungen zu knüpfen und zu halten? Kürzlich hat mich ein Unternehmen mit einer telefonischen Akquisitionsschulung zur Gewinnung neuer Kundschaft betraut. Die Märkte hatten sich gewandelt und einige Abnehmer waren in den Konkurrenzkampf eingestiegen, was sich schmerzhaft auf den Absatz auswirkte.

Während des Seminars zeigte sich, dass alles daran gesetzt wurde, den ersten Kundenauftrag zu bekommen, danach wurde dem Interessenten nicht mehr viel Beachtung geschenkt. Der Kunde wurde nicht mehr betreut.

Neben der neuen Kundenstrategie haben wir im Rahmen von Schulungen auch eine Kundenbindungsstrategie erarbeitet, die den Absatz erhöht und überraschend wirtschaftlich ist. Wie Sie den ständigen Ansprechpartner für Ihre Bestandskunden optimal einsetzen können, erfahren Sie weiter unten im Beitrag. Neue Kundschaft zu gewinnen ist das Tagesgeschäft eines jeden Betriebes, es ist ganz allein sein Eigentum. Leicht zu übersehen ist die Kundenloyalität der Bestandskunden.

Mit zunehmendem Wissen eines Unternehmens, was den Kunden antreibt, kann es umso einfacher in Anspruch genommen werden, um seinen Vorstellungen und Anforderungen gerecht zu werden.

Erwerb und Integration von Unternehmen - Geschäftsführung

In den seltensten Fällen sind dies solche Megadeals wie bei der Akquisition von Opel durch die PSA-Gruppe. Viel öfter neigen Unternehmen dazu, kleine Marktteilnehmer und Start-ups zu verschlingen, um ihre Kompetenzen zu erhöhen. Dies bedeutet, dass bei jeder zweiten Akquisition die damit zusammenhängenden Zielsetzungen nicht oder nur unvollständig erfüllt werden - sei es, weil bei der Unternehmensübernahme oder der späteren Einbindung Irrtümer gemacht wurden.

Hier sind also einige Hinweise, wie Sie ein Unternehmen erfolgreich erwerben und integrieren können - also wie Sie Ihre Zielvorgaben erreichen und den gewünschten Wert schaffen können. Eine Unternehmensübernahme ist nie ein Eigenturmes. Dies ist immer mit unternehmerischen Zielen verknüpft. So möchte beispielsweise die erwerbende Gesellschaft ihren Umsatz oder ihr Ergebnis ausweiten. Bei diesen Akquisitionszielen handelt es sich um Zielvorgaben, die sich aus der Konzernstrategie ableiten lassen.

Daher ist eine strenge, kohärente Konzernstrategie die Basis für eine gelungene Übernahme und Eingliederung von Unternehmen. In den meisten Fällen können die in der Konzernstrategie formulierten Zielvorgaben mindestens in theoretischer Hinsicht auf verschiedene Weise erreicht werden - zum Beispiel durch angemessenes Unternehmenswachstum selbst oder durch den Kauf eines anderen Unternehmen.

Ergibt die Untersuchung, dass der Erwerb eines anderen Unternehmen am vielversprechendsten ist, weil es z.B. der kürzeste und unkomplizierteste Weg ist, die unternehmerischen Ziele zu verwirklichen, dann resultieren daraus auch die Vorteile und Sollwerte der Übernahme. Welche Voraussetzungen ein Unternehmen als potentieller Übernahmewerber erfüllen muss, lässt sich aus der Konzernstrategie sowie den Geschäfts- und Akquisezielen herleiten.

Damit können wir uns auch in Zukunft als Systemanbieter am Gesamtmarkt abgrenzen. Sobald mehrere Zielpersonen ermittelt wurden, d.h. Unternehmen, die für eine Akquisition in Frage kommen, können diese anhand der Übernahmekriterien gegenüberstellen. Anschließend können die Geschäfte weiterverfolgt werden, mit denen das Unternehmen seine strategisch und unternehmerisch wichtigen Unternehmensziele am wahrscheinlichsten erreichen wird.

Der Erwerb und die damit verbundene Unternehmensintegration erfordert ein leistungsfähiges M&A- und PMI-Team (Mergers & Acquisitions and Reduction and Reduction), das zusammenarbeitet. Neben den Fusionsexperten sollten in diesem Gremium auch Manager aus den Bereichen mitwirken, die von der (geplanten) Übernahmen am meisten berührt sind oder die dadurch höchstwahrscheinlich überlastet werden.

Zum Beispiel der Verkaufsleiter, wenn das Übernahmevorhaben lautet: Das Unternehmen will neue Absatzkanäle und -märkte eröffnen. Der IT-Manager, wenn eine wesentliche Aufgabe nach der Akquisition die Harmonisierung der IT-Systeme sein wird. Auch die Repräsentanten des Übernahmewilligen sollten so frühzeitig wie möglich in das Akquisitions- und Integrations-Team einbezogen werden - weil sie ihr Unternehmen am besten verstehen und um möglichen Widerstand in der Mitarbeiterzahl zu reduzieren.

In das Projektteam sollten auch Menschen mit Erfahrungen in der Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen einbezogen werden. Für den Erfolg der Integrierung ist es sehr notwendig, diese zu klären: Inwiefern sollten die beiden Unternehmen in Zukunft zusammen arbeiten? Sollten sie zu einer einzigen Gesellschaft fusionieren oder sollten sie auch in Zukunft weitestgehend unabhängig handeln? Nehmen wir an, das Ziel der Akquisition ist: Das Unternehmen soll nach der Akquisition wirtschaftlicher wirtschaften.

In der Regel ist es dann sinnvoll, das erworbene Unternehmen weitestgehend in das erwerbende Unternehmen zu überführen, um die angestrebten Synergien zu realisieren. Ganz anders ist es zum Beispiel, wenn ein Unternehmen - wie es derzeit oft der Fall ist - ein Start-up akquiriert, das aufgrund seiner Strukturen und Kulturen bei der Entwicklung von neuen Lösungen für Probleme sehr rasch und kreativ ist.

In der Regel ist es dann effektiver, wenn das übernommene Unternehmen auch in Zukunft weitestgehend unabhängig operiert; sonst droht die Zerstörung genau des, was den Unternehmenserwerb so reizvoll macht. In engem Zusammenhang damit steht die Frage: Was passiert mit dem Vorstand des erworbenen Unter-nehmens? Wie gesagt, die Lösung liegt in den Zielen der Akquisition.

Nehmen wir an, ein Unternehmen würde einen Wettbewerber übernehmen, um in erster Linie seinen Anteil am Markt zu steigern. Aufgrund der früheren Wettbewerbssituation waren sowohl die Kundinnen und Servicekunden als auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (zumindest zwischen den Linien) oft respektlos gegenüber dem expandierenden Unternehmen und seinen Dienstleistungen. Unterschiedlich ist es, wenn ein Unternehmen ein anderes akquiriert, um z.B. seine Kompetenzen bei der Entwicklung eingebetteter Systeme, d.h. bei der Verbindung von Hard- und Softwaresystemen in der Maschine, zu erweitern.

Das M&A- und PMI-Team sollte einen Akquisitions- und Eingliederungsplan erstellen, der auch die Meilensteine für die beabsichtigte Unternehmensübernahme und deren spätere Eingliederung umfasste. Zusätzlich zu den Terminen sollte der Aktionsplan auch die zur Erreichung dieser Zielvorgaben zu ergreifenden Massnahmen festlegen. Bei M&A-Projekten, bei denen Unternehmen nicht den Großteil ihres Teams für das vorgesehene Projekt binden, scheitert - trotz aller Vorbereitungen und Planungen.

Aus diesem Grund sollte so frühzeitig wie möglich im Rahmen des Übernahmeprozesses ein Kommunikationskonzept erarbeitet werden, das am Tag der Veröffentlichung der Akquisition und am Tag der Realisierung die entsprechenden Schwerpunkte setzt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Akquisition in der Praxis umgesetzt wird. Eigentümergeführte Unternehmen haben mehr Freiheit bei der Gestaltung dieser Mitteilung als kotierte Unternehmen, die der Veröffentlichungspflicht unterworfen sind. Bei der Erstellung des Kommunikations-Plans sollte auch berücksichtigt werden, wie beispielsweise die Arbeitnehmer über den Fortschritt der Einbindung zu informieren sind.

Es ist daher notwendig, die für die Einbindung erforderlichen Arbeitskräfte so realitätsnah wie möglich zu gestalten und bereitstellen. Damit das operative Geschäft reibungslos ablaufen kann. Daher muss der Akquisitions- und Integrations-Plan während des Prozesses immer wieder "angepasst" werden - zum Beispiel, weil sich die Aufgabenstellung komplexer und zeitaufwendiger gestaltet als erwartet.

Daher sollten die Sitzungen des Akquisitions- und Integrations-Teams in regelmäßigen Abständen überprüfen, inwieweit sich die dem Projekt zugrundeliegenden Prämissen als richtig erweisen. Das bedeutet, dass die Problematik in Zukunft nicht mehr offen auftritt. Unternehmen setzten oft die richtigen Impulse für M&A- und PMI-Projekte. Oftmals kommt es dabei zu Interessenkonflikten und unterschiedlichen Zielen.

So ist es beispielsweise von Bedeutung, dass sich die Leistungsanreize nicht auf den Geschäftsabschluss konzentrieren, sondern darauf, dass der PMI-Prozess erfolgreich ist und die Akquisitionsziele - wie z.B. mehr Verkaufskraft oder mehr Geschwindigkeit bei der Entwicklung marktfähiger Produkte vonstatten gehen - realisiert werden.

Mehr zum Thema