Call Center Mitarbeiter Motivation

Callcenter Mitarbeitermotivation

Es ist als Führungskraft nicht immer einfach, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Diejenigen, die das Call Center leiten und Ziele erreichen wollen, müssen ihre Mitarbeiter "leistungsbereit" machen. Motivierung - der wichtigste Erfolgsfaktor für Sie Es ist nicht leicht für Servicecenter, hervorragende Mitarbeiter zu begeistern - nur ihre Bindung gestaltet sich noch komplizierter. Wie können Service Provider und Inhouse-Call-Center verhindern, dass sie ihr wertvollstes Eigenkapital an den Wettbewerber verlier. In den Servicezentren sind Spitzenkräfte gefordert.

Callcenter, denen es gelungen ist, die Motivation und Bindung dieser Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens aufrechtzuerhalten, sind dem Mitbewerb natürlich einen großen Sprung voraus.

Laut einer aktuellen Befragung der Geschäftsleitung der Management Circle AG zum Themenbereich QualitÃ?t und Mitarbeiterbetreuung in Call Centern ist es bereits schwierig genug, gute Mitarbeiter zu fÃ?hren. Danach beschweren sich 71% der Entscheidungsträger über einen Mangel an Fachkräften in der Industrie und 57% über einen Mangel an Fachkräften im eigenen Unternehmens.

Laut der Studie stehen Leistungsprämien (27,5 Prozent) und Ausbildungsmöglichkeiten (26,5 Prozent) im Vordergrund, gefolgt und motiviert von arbeitsrelevanten Inhalten wie z. B. divisionsübergreifender Fallstudien. Als weitere motivierende Faktoren gelten ein gutes Arbeits- und Arbeitsklima, eine flexiblere Leistungsteilung, mehr Handlungs- und Entscheidungsspielraum, verantwortungsbewusste Spezialaufgaben und Möglichkeiten der Spezialisierung.

Erfahren Sie mehr über die wesentlichen Anreizstrategien. "Ein angemessenes Entgelt ist von Bedeutung, denn geringe Entlohnung demotiviert die Mitarbeiter. "warnt Dr. Kirsten Schrick, Eigentümerin der Managementberatung DSMC Managementberatung in München. Die Performance sollte nicht nur an qualitativen Gesichtspunkten wie dem Servicegrad bemessen werden, sondern auch an qualitativen Servicezielen wie der Zufriedenheit der Kunden - "Top-Agenten sollten in der Lage sein, sowohl in Vertrieb als auch in Dienstleistung so viel zu erwirtschaften wie ein Manager!

"Auch von einem so transparent und klar wie möglich gestalteten Vergütungssystem und damit von Bonussystemen wird abgeraten - sie sind oft undurchsichtig und deuten den Mitarbeitenden an, dass sie nur für ein Entgelt bereit seien. In diesem Zusammenhang sind es vielmehr nicht-monetäre Incentives, die wirklich dauerhaft motivierend wirken, wie z.B. weitere Ferientage, Betriebsfeste oder Fortbildungsmaßnahmen.

Besonders motivierend sind laut einer Studie von Managementkreis die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Noch nicht im Fokus stehen die neuen Lehrberufe "Servicetechniker für Dialogmarketing" (Vermittlerlaufbahn) und "Kaufmann für Dialogmarketing" (Teamleiter und Projektleiterlaufbahn), in denen nur 18 Pro - zent der untersuchten Betriebe ausgebildet werden. Vielmehr setzen mehr als 77 Prozentpunkte der untersuchten Betriebe auf innerbetriebliche Aus- und Fortbildung - mit eigenen Lehrkräften und Lehrkräften und Lernen im Umgang mit Kolleginnen und Kollegen, bei rund zehn Prozentpunkten durch externe Schulungen ergänzt.

Laut der Untersuchung betragen die Ausbildungszeiten für neue Mitarbeiter zwischen zwei und sechs Kalenderwochen, weniger oft zwischen sechs und zwölf und mehr. Es geht zu einer eigenständigen Motivationsmethode, die das Potential jedes einzelnen Mitarbeiter erkennt und ausschöpft", unterstreicht Call-Center-Beraterin Eva Schmitz von der Managementberatung con.cept. Zum Beispiel würden extravertierte Mitarbeiter, die nach außen glänzen, mehr Freiheit und persönlichen Anreiz benötigen als Introvertierter Inbound-Agenten.

Der Bonner Call-Center-Dienstleister Vivento Customer Services hat ein eigenes Coaching-Konzept erarbeitet, um seine Mitarbeiter entsprechend ihrer Person zu promoten. In regelmäßigen Abständen werden die Agenten von Gruppenleitern und spezialisierten Trainern vor Ort betreut, ihre Weiterentwicklung wird auf Coaching-Bögen aufgezeichnet und die Trainingsinhalte werden jeweils aufbereitet. "Ob sich die Agenten wohl fühlten, ist auch eine Sache der gesellschaftlichen Verhältnisse, ist Eva Schmitz von con.

Die cept-S ist überzeugend - dazu zählen neben Weiterbildungsmöglichkeiten auch sinnvoller Aufgabeninhalt, Vielfalt, Lernchancen, eigenverantwortliches Handeln, herausfordernde Aktivitäten, Beeinflussungsmöglichkeiten, eine gute Teammosphäre und ein offenes Arbeitsklima: "Der Gruppenleiter beherrscht die Teammosphäre, aber auch die vom Call Center Manager geschaffenen Rahmenbedingungen mit. Die Motivation erfolgt auf allen Managementebenen. "Die Expertenin Dr. Kirsten Schrick meint, dass die Beeinflussung in Gestalt kleinerer Freiräume auch im traditionellen Inbound-Callcenter möglich ist, das von routinemäßigen Aufgaben geprägt ist - zum Beispiel durch die Auswahl der Eingangsphrase und der Endformulierung, einschließlich personenbezogener Fragestellungen, Raum für Goodwill oder Backoffice-Aktivitäten wie Forschung.

Agenten können auch die Gespräche mit anderen Bereichen beeinflussen, sei es in der Informationstechnologie, im Projektmanagement oder im Bereich des Marketings - schließlich haben sie wertvolles Markt- und Kundenwissen - oder in Mitarbeiterschulungen. Agenten erarbeiten im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten, sei es in Besprechungen oder Diskussionsrunden, die sie der Managementebene regelmässig mitteilen.

"Die Mitarbeiter sollten verantwortungsbewusst zum Call Center beitragen", resümiert Schrick. Zugleich schafft die Führungskraft klar definierte Rahmen und Struktur, um eine ergebnisorientierte, disziplinierte Arbeit zu gewährleisten, gibt aber zugleich den Beschäftigten das Recht auf Mitsprache und fördert sie persönlich, sagt Schrick: "Die Mitarbeiter benötigen kreative Freiheit sowie Begrenzungen, eindeutige Spielregeln und Orientierungshilfen. Unglücklicherweise nimmt sich nur sehr wenige Call Center-Manager die Zeit, um die Mitarbeiter zu motivieren, delegiert die Mitarbeiterführung jedoch an Standardskripte, Call-Monitoring, gelegentliche Prämierungen oder Vorgesetzte, die hauptsächlich Statistikdaten auswerten.

"Ein guter Manager ist jedoch kein Kontrolleur, sondern ein Kundenbetreuer, der überdurchschnittliche Wertmaßstäbe schafft, Verantwortungsbewusstsein übernimmt und diese auf seine Mitarbeiter überträgt, seine Mitarbeiter ernst nimmt und ihnen zuhört. Ein guter Manager bietet gerechte und individuelle Rahmenbedingungen, Transparenz in der Entlohnung, Achtung und so viel Handlungsspielraum wie möglich, dafür bekommt er motivierte und verantwortungsvolle Mitarbeiter, die mit der Arbeitsmittel schonend umzugehen haben, enge Kontaktpflege mit den Kunden auch kurz vor Schichtabschluss oder manchmal Verschiebungspausen bei hohen Anrufaufkommen.

Ein guter Manager integriert seine Mitarbeiter nicht nur durch Information und Verständigung in die Firmenkultur - er verzichtet zudem weitestgehend auf Machtansprüche: "Stattdessen macht er seine Mitarbeiter zu echten Sparringpartnern! Dies betrifft sowohl Teamleiter und Agenten als auch Call Center Manager und Teamleiter. "Der Experte benennt die Stärken dieses teilnehmenden Führungsstils: Er fördert die Mitarbeiter bestmöglich, bündelt ihr Wissen im Betrieb, verkürzt Rekrutierungs- und Trainingszeiten und steigert die Loyalität der Kunden durch verbesserte Beratungs- und Vertriebsleistungen.

Beherrschung und Hochdruck sind alles andere als Motivation - auf der anderen Seite sorgen nur eindeutige Regeln für die weitere Entwicklung. Daher kann heute kein Call Center in der Regelfall auf die Qualitätssicherung verzichten. Bei richtiger Anwendung können Softwaretools die Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben anregen. Aufzeichnungen von Gesprächen und Screenshots verdeutlichen die Entwicklungschancen der Agenten, verstärken sie für den Kontakt mit den Kunden und identifizieren das Potential hervorragender Mitarbeiter.

"Aber Call -Center-Agenten sollten von vornherein in das QualitÃ?tsmanagement einbezogen werden, um dessen VorzÃ??ge zu erahnen.

"Eine solche Balanced Scorecard behält die vier Sichtweisen von Mitarbeitern, Prozessen, Verbrauchern und Finanzdienstleistern auf eine Scorecard immer im Auge und balanciert sie. Beispielsweise kann ein Call Center nicht nur die Mitarbeiterleistung, sondern auch die eigene Personalorientierung erfassen, z.B. durch das Erreichen von individuellen Zielen für jeden Mitarbeiter oder durch die Zahl der Trainingskurse oder Anreizsysteme.

Eines ist sicher: Call Center begeistern ihre Mitarbeiter nicht durch individuelles Handeln. Die Motivation ist ein tragfähiges Gesamtkonzept mit dem Hauptziel: Top-Mitarbeiter rasch zu identifizieren, sie zielgerichtet zu befördern und an das Unternehmertum zu binden - durch das Recht auf Mitsprache, mehr Entscheidungsspielraum und reale Berufsaussichten. Es stellt sich die Frage: Wo sind die Mitarbeiter besser gefordert - im eigenen Call Center oder beim unabhängigen Anbieter?

Expertenin Dr. Kirsten Schrick schätzt: Für unabhängige Call Center ist der Telefonservice das Hauptgeschäft. Die Bedeutung ihrer Tätigkeit ist daher oft größer als in hauseigenen Call Centern, die abteilungsbezogen handeln und in die gegebenen Unternehmensstrukturen passen müssen. Auf der anderen Seite haben die Inhouse-Center oft einen geringeren Kostenaufwand und können daher mehr in die Personalentwicklung einsteigen.

"Ausschlaggebend für die Motivation spolitik ist daher nicht die Form des Call Centers, sondern seine Ausrichtung und Unternehmenskultur: "Ein qualitätsorientiertes Premium-Call Center wird auch in die Personalentwicklung investieren. Wie gut die individuellen Mitarbeiter befördert und befähigt werden, hängt letztendlich von der Firmenkultur und der Personalität der Vorgesetzten ab. Einbindung der Mitarbeiter: Eigene Prüfung der Ergebnisentwicklung auf der Grundlage von Diskussions- und Screen-Aufzeichnungen.

Der Hierarchieaustausch bei regelmässigen Teambesprechungen, in Persönlichkeitsentwicklungsgesprächen, anonymen Mitarbeitendenbefragungen oder entspannten Diskussionsrunden. Quelle: Eva Schmitz, Otto Call Center: "Das OTTO Call Center, ein Geschäftsbereich der OTTO Gesellschaft & Gesellschaft mit beschränkter Haftung in Hamburg, offeriert Telefondienstleistungen im In- und Ausland sowie die komplette Umsetzung von Maßnahmen zur Kundenbindung - in 22 Call Center in ganz Deutschland mit über 1.700 Beschäftigten werden pro Jahr 40 Mio. Neukundenkontakte über alle Kommunikationskanäle betreut.

Dies gilt sowohl für das Stammgeschäft von Otto als auch für die externen Auftraggeber in den Segmenten Multi-Channel-Distanzhandel, Verlag, Mineralöl, Versicherung und Energielieferung. Dazu Lothar Henri Illing, Head of Key Account Management Customer Center: "Unsere Kundinnen und Servicemitarbeiter sind unser Fokus. Weil eine hochwertige Kundenbetreuung exzellent geschulte und hochmotivierte Mitarbeiter erfordert.

"Deshalb setzt das Otto Call Center auf eine gezielte Personalauswahl, eine umfangreiche Weiterbildung und ständige Motivation. Beim Training von neuen Mitarbeitern geht es nicht nur um Methodenschulungen - der Mitarbeiter bekommt auch Einblicke und Impressionen in das Unternehmertum, die er mit bringt, um seine Identifizierung mit dem Unternehmertum zu stärken.

Und noch ein wesentlicher Faktor: Das Otto Call Center rekrutiert seine Mitarbeiter dauerhaft, einschließlich aller Sozialversicherungsleistungen, und entlohnt sie über dem Marktniveau. Hervorragende Mitarbeiter sind das bedeutendste Unternehmenskapital, gerade in diesem kommunikations-intensiven Dienstleistungsbereich, so dass ihre Langzeitbeschäftigung eine gewisse Investition erfordert", ist Lothar Henri Illing davon Ã?berzeugt. Die comdirect AG: "Der Fokus liegt auf einem umfassenden Feedback-System", so Dr. Olaf Jäger-Roschko, Head of Human Resources, Legal & Organization bei der comdirect bank AG in Quickborn, weiß: "Leistungsgerechte Entlohnung und ein angemessener Anteil am Unternehmensei fer sind für die Mitarbeiterloyalität von Bedeutung, aber das reicht nicht!

"Deshalb greift die comdirect auf Massnahmen zur individuellen und fachlichen Entwicklung ihrer 352 Mitarbeiter durch das individuelle Qualifikationsprogramm komahead zurück, das zum Beispiel Fach- und Krimiseminare, Fragebögen, Werkstätten und Gruppenarbeit miteinschließt. Danach, so Dr. Olaf Jäger-Roschko, stellen sich rund 15 Prozentpunkte der Mitarbeiter neuen Anforderungen innerhalb des Wachstums.

Darüber hinaus ist eine ständige Auseinandersetzung mit der Teamzusammenarbeit und vor allem ein umfassender Feedbackprozess wichtig: "Unter dem Namen comfly unterstützen wir Führungsfeedback, Teamfeedback und Rückmeldungen von internen Auftraggebern. Feedbackquellen sind Jahresmitarbeiterbefragungen, Management- und Gruppenbefragungen, Einzelinterviews und auch Exit-Interviews. "Diese wurde 2007 auf Verlangen der Mitarbeiter lanciert und beinhaltet Gesundungstage, Grippeimpfungen, betriebliche Fitnessprogramme und Massage.

Darüber hinaus verfügt die comdirect über eine angemessene Entlohnung (Grundgehalt und Tantieme - orientiert am Erfolg und an der persönlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens), eine große Anzahl von Arbeitszeitsystemen zur Vereinbarung von Arbeit und Familienleben (Teilzeitquote rund 45 Prozent) und ein internes Mitarbeiterförderprogramm zur ganzheitlichen Betreuung von Arbeitnehmern und Familienmitgliedern. "Die DB Direct, der Telefonkundendienst der Deutsche Bundesbank, beschaeftigt in Berlin, Duisburg, Düsseldorf und Bonn rund 900 Mitarbeiter.

Die Leitung aller DB Communication Center liegt bei Michael Hohenbild, der 2008 den ECCCO Award, eine europaweite Anerkennung für herausragende Management-Leistungen in Communication Centern, erhielt. Dazu Michael Hohenbild: "Grundvoraussetzung für eine eindeutige Qualitässtrategie ist eine werteorientierte Einstellung von Mitarbeiter und Vorgesetzten. Im Zentrum der Unternehmenskultur stehen die Geländer, in denen die Tätigkeiten und Zielsetzungen aller Mitarbeiter zusammenlaufen.

"Die Mitarbeiter üben Einfluss aus, z.B. bei jährlich durchgeführten Mitarbeitendenbefragungen, über das Intra- und bei den zwei Mal im Jahr durchgeführten Mitarbeiterinformationsveranstaltungen der Geschäftsleitung, aber auch in Teamworkshops, Teammeetings, Teamsprechergesprächen mit der Geschäftsbereichsleitung und in Aufträgen. Es sollten die Wertvorstellungen und Denkmuster der Mitarbeiter, die das Leben im Konzern intern und extern gestalten, wiedergegeben werden.

Nach dem Motto "Kultur, die verbindet" beteiligen sich alle Mitarbeiter an standortübergreifenden Veranstaltungen und knüpfen ein Brückenschlag. "Dazu tragen Veranstaltungen wie Sommerpartys an allen Orten, Teamworkshops, Sportevents, innerbetriebliche Wettkämpfe und eine Mitarbeitermediathek bei. Auch bei der DB Direct spielt laut Hohesbild Fortbildung und Rückmeldung eine große Bedeutung - wie Coaching und Begleitung sowie das Nachwuchsprogramm "Talent activ!

Darüber hinaus werden 2008 am Berliner Werk fünf neue Mitarbeiter ihre Berufsausbildung zum Servicekaufmann für Dialogmarketing beginnen. Feste Stellen und ein fixes monatliches Gehalt in einem gewissen Verantwortungsbereich sind bei der DB Direct ebenso selbstverständlich wie eine Vielzahl von Teilzeitmodellen (mit anteiliger Vergütung wie Vollzeit), Leistungsboni, ein Leistungsbonus, ein Boni im Zuge der "Performance akti-v!

Dazu Michael Hohenbild: "Unser Bestreben ist es, eine Leistungskultur zu etablieren, um eine Win-Win-Situation für Firmen, Kundinnen und Konsumenten und Mitarbeiter zu erreichen. Ein motivierter Mitarbeiter ist der Erfolgsfaktor."

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