Gesprächsleitfaden Telefon Muster

Konversationsanleitung Telefonbeispiele

Den Akquise-Richter stelle ich Ihnen am Beispiel der Telefonakquisition vor. Mein Name ist Max Mustermann von der Firma MustermannServices. Dies sollte anhand des folgenden Gesprächsleitfadens dargestellt werden. Bei der telefonischen Meldung einer Krankheit sollten Sie die Art Ihrer Krankheit selbst angeben. "Ich werde heute mit deinen Eltern am Telefon sprechen.

Einen Gesprächsleitfaden anlegen

Klar formulierte Lösungen ermöglichen eine zielgerichtete, erfolgreiche Telefonie und Argumentation auch bei neuen Mitarbeiter. Wie man ein Telefon-Skript erstellt: Hinweis: Lächeln: Ihre Sprache ist die akustische Geschäftskarte Ihres Vereins! Wie, was, wann, wie, etc. zu verstehen, z.B. "Ich kann deine Wut verstehen"! Antwort: "Hallo, Print & Color, I am Resi May, Advertising Department" sollte auftauchen.

1a: "Herr Müller. Ich danke Ihnen für Ihre Höflichkeit, Herrn Müller und wuensche Ihnen einen schoenen Tag!"

Vertriebstechnik: 45 Leitfäden mit Success-Tipps

Fast unzählige Veröffentlichungen über Vertrieb und Vertriebstechnik. Sie möchten wissen, wie Sie Ihren Verkaufserfolg mit kleinen, aber wirkungsvollen Maßnahmen erhöhen können? Für Sie haben wir 45 Prüflisten zusammengestellt, die neben dem Basiswissen auch praktische Erfolgshinweise und praktische Umsetzungstipps enthalten. Worauf achten Sie in der praktischen Umsetzung bei der Verwendung der Fragentechnik, Präsentationstechnik, Argumentationstechnik, Verhandlungs- und Abschlussformtechnik?

Telemarketing ist eine wirksame und wirksame äusserst-Methodik, wenn Sie die wichtigsten erfolgsrelevanten Faktoren berücksichtigen nutzen wollen: Was sind die Erfolgsgrundsätze für Telefonmarketing? Inwiefern können Sie den Unternehmenserfolg mit simplen, aber dennoch bedeutsamen Maßnahmen nachhaltig gestalten? Der Umgang mit Beschwerden und der Einsatz der Vertriebstechnik im persönlichen Gespräch? überzeugend?

Verwenden Sie die 45 Richtlinien mit praktischen Tipps und Erfolgsgeschichten für, um Ihre Vertriebstechnik zu verbessern.

Rückgabe Interview: Guide, Muster, Formular

"Die Hintergründe können durch Anklicken der gelben Streifen auf der rechten Seite abgerufen werden. Die Gründe, warum viele Betriebe Rückkehrkranken- und Abwesenheits-Gespräche durchführen wollen, liegen auf der Hand: Sie wollen die Abwesenheitsquote reduzieren, weil eine höhere Abwesenheitsquote immense Aufwendungen und Belastungen für die vorhandenen Arbeitnehmer mit sich bringt (Überstunden, Überstunden...). Allerdings wird die Reduzierung der Abwesenheit nicht erzielt, wenn Rückgabegespräche nicht reflektiert, unsytematisch, sinnlos oder als Drohgebärden eingeleitet werden.

Dabei ist es notwendig, Patientenrückgabe- und Abwesenheits-Gespräche so zu gestalten, dass ein ganzes Paket von Unterzielen ernst genommen und zugleich verfolgt wird. Krankheitsbezogene Abwesenheiten werden oft lange Zeit als selbstverständlich angesehen. Die Gründe, warum Arbeitnehmer vermisst werden, werden nicht konsequent berücksichtigt. Oft erst, wenn eine bestimmte Abwesenheitsgrenze erreicht ist, d.h. wenn "die Maßnahme erfüllt ist", wendet sich der Manager an die HR-Abteilung mit der Aufforderung, "etwas zu tun".

Aber reine "Feuerlöschmissionen" bringen in diesem vielschichtigen Bereich keinen dauerhaften Ergebnis. Besser ist es, als Führungsinstrument im Betrieb konsequent Rückkehrerkrankheitsgespräche und Abwesenheitsgespräche einzuleiten, die Verantwortlichen für das Problem der Abwesenheit zu machen, den Arbeitnehmerrat von vornherein einzubeziehen, die Beschäftigten ausführlich zu unterrichten, warum und von wem diese Gespraeche gefoerdert werden,....

auf allen Stufen zu Themen der Abwesenheiten und Anwesenheiten zu behandeln und diese fortlaufend im Fokus der Managementaktivitäten zu halten. Das Gefühl vermitteln: Es ist uns gleichgültig, ob es sich um vermisste Personen handelt! Zugleich sollte das gesundheitsbewusste Handeln der Mitarbeitenden angeregt werden. Oftmals sind es nicht die einzelnen Gründe, die dazu beitragen, dass ein Arbeitnehmer krankheitsbedingt abwesend ist, sondern ein ganzer Komplex von Gründen, und gelegentlich trägt auch ein Faktor am Arbeitplatz zur Entwicklung oder Verschlechterung einer Krankheit bei, wie z.B. Über- oder Unteranstrengung, gewisse Arbeitsplatzbedingungen, Verspannungen unter Kollegen, etc.

Die intensivere Diskussion über Fehlzeiten hat zum Zweck, solche Gründe - soweit gegeben - zu erkennen und sich auf praktische Maßnahmen zu einigen, z.B: Es gibt natürlich auch Arbeitnehmer, die nicht wegen Krankheit abwesend sind, die sich aber bewußt abwesend verhalten, indem sie vorgeben, krank zu sein (Fehlzeiten). Hier geht es darum, zu verhindern, dass die Beschäftigten den Fehler machen, indem sie hartnäckig Abwesenheits-Gespräche durchführen.

Diejenigen, die wissen, dass sie bei der Wiedereingliederung in den Beruf ein persönliches Gesprächsthema mit ihrem Vorgesetzten führen, können den "freien Tag" nicht wirklich geniessen. Doch Achtung, wir weisen darauf hin, dass wir jeden vermissten Mitarbeitenden explizit davor warnen, unter den allgemeinen Verdacht zu geraten, blau zu machen! Nach unserer Erkenntnis schenken Manager der Abwesenheit ihrer Mitarbeitenden oft wenig Beachtung - nach dem Motto: "Wenn man erkrankt ist, kann man nichts dagegen tun.

"Ein großer Pluspunkt der konsequenten Einleitung von Rückkehrberatungen und Abwesenheits-Gesprächen ist, dass Manager lernen, dass sie auch zu diesem Thema ein hohes Maß an Eigenverantwortung übernehmen und die Abwesenheiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch entsprechende Anstöße mitbestimmen können. Eine Mannschaft mit einer unscheinbaren Abwesenheitsrate erhält einen neuen Manager. Begründung: Der Manager praktiziert ein nicht motivierendes Leitungsverhalten, und die Unternehmensgruppe agiert entsprechend.

Positive Wirkung: Wenn das bisherige Gespann später einen Motivator erhält, kommt es oft zu einer Form der "Spontanheilung" und die Mitarbeitenden zu "gesund". Der Praxisbezug hat gezeigt, dass es nicht ausreicht, isolierte Rückkehrberatungen/Fehlensgespräche isoliert durchzuführen, sondern dass diese in einen dialogfähigen Ansatz gegenüber den Beschäftigten im Berufsalltag sowie in eine grundlegend anerkennende und aktivierende Führungsperspektive eingebunden sein sollten.

Mitarbeitende, die sich in ihre Abteilung/Arbeitsgruppe gut integriert und für ihre Leistungen gewürdigt werden, - bei Fehlentscheidungen objektive Kritiken (statt persönlicher Vorwürfe) erfahren und das Gefühl haben, dass sie als Menschen bedeutsam sind, sind weniger abwesend als Mitarbeitende, die sich als substituierbar, überflüssig oder nutzlos erachten. Solche Eindrücke und Erfahrungswerte werden dem Mitarbeitenden von seinen Mitarbeitern und seinem Vorgesetzten an zentraler Stelle übermittelt.

Es wäre richtig, wenn viele Manager die Durchführung von Rückkehr- und Abwesenheitsgesprächen vollständig in die Hand der Human Resources Abteilung geben würden - das ist eine Feststellung, die wir in vielen Betrieben machen. Die meisten Executives entsenden nur diejenigen Mitarbeitenden in die HR-Abteilung, die sie als "Problemfälle" ausweisen, die durch regelmäßige oder lange Abwesenheiten auffällig sind.

Doch für die betreffenden Mitarbeitenden kommt ein solches Gesprächsthema oft "aus dem Nichts " durch die Personalleitung, die sie als beleidigend und tadelnswert empfinden. Zudem fördert dieser Ansatz das Denken und Handeln, in individuellen Fachgebieten zu "beobachten", bis ein Arbeitnehmer zum Problem wird - anstatt das Thema aufzugreifen, zu intervenieren und frühzeitig zu helfen.

Sie arbeiten mit Hochdruck und erzeugen Vordruck, der dann dem konzeptionellen Engagement der beteiligten Mitarbeitenden entgegensteht. Rückkehrberatungen und Abwesenheits-Gespräche können auf Dauer nur dann erfolgreich sein, wenn sie unter dem Stichwort "Pflege" im Sinn von: "Wir sorgen für die gesundheitliche Situation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, und wir achten darauf, die krankmachenden Einflussfaktoren im Unterneh-men zu eliminieren" durchgeführt werden.

In diesem Zusammenhang diskutieren wir mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. "Das bedeutet ganz klar, dass sowohl Rückgabegespräche als auch die ersten intensivierten Gesprächstermine (Abwesenheits-Gespräche) die eigenen Pflichten der (direkten) Vorgesetzten sind. Der Personalbereich kommt nur mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Spiel - für die die vorangegangenen Diskussionen und Wohlfahrtsmaßnahmen nicht zum angestrebten Ergebnis beigetragen haben oder - es wurde der Anschein erweckt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewußt abwesend sind (Fehlzeiten/Blauwerden) oder - juristische Gesichtspunkte der weiteren Zusammenarb.

Konversationen mit dem Zweck, Abwesenheiten zu verringern, sollten nach JEDER krankheitsbedingter Fehlzeit konsequent durchgeführt werden - mit einer vorgesehenen Reihenfolge in den Konversationsarten bzw. Gesprächsteilnehmern und Konversationsinhalten: - auf Gesprächen mit der Personalleitung und dem Arbeitnehmer. In jedem Betrieb sollte ein auf das entsprechende Fachgebiet zugeschnittenes Diskussionssystem entwickelt werden.

Anschließend erfolgt ein Wegweiser zum Patientenrückkehrgespräch und zum Abwesenheitsinterview (mit einer charakteristischen Interviewabstufung) mit den wesentlichen Fragestellungen und Themen. Werden Abwesenheiten angesammelt (= Aufmerksamkeit erregend), ist es neben einem "einfachen Rückkehrgespräch" auch von Bedeutung, ein vertrauenswürdiges "Abwesenheitsgespräch I (= Sozialgespräch)" zu haben. Dabei geht es vor allem darum, ob gewisse Einflussfaktoren im Betrieb (z.B. Luftzug, Überforderungen, Mobbing) den Arbeitnehmer erkranken lassen - und wie diese abgeschaltet werden können - oder ob mit dem Arbeitnehmer gewisse Absprachen über sein eigenes Gesundheitsverhalten getroffen werden können (z.B. Beratung eines Spezialisten, Besuch einer Hintergrundschule).

Grundidee/ Mottos, unter dem der Manager diese Diskussionen durchführt: "Wichtiger Inhalt: Wie im Rückgabegespräch + die folgenden zusätzlichen Inhalte: "Wir vermissen dich, wenn wir dich vermissen. - Schauen Sie sich die Ergebnisse früherer Interviews an (Rückkehrbefragung(en), Abwesenheitsbefragung I); überprüfen Sie, ob die zum Zeitpunkt der Durchführung festgelegten Massnahmen durchgeführt wurden; Erfolge der Massnahmen? Die Befragung wird in erster Linie durch den Repräsentanten der Fachabteilung durchgeführt.

Ab wann sollte ich in die nächste Gesprächsebene wechseln? Wann der Wechsel von einer Diskussionsebene zur anderen - d.h. wann die Abwesenheiten eines Arbeitnehmers auffallen und immer problematischer werden - wird von verschiedenen Firmen sehr verschieden behandelt: Jede neue Abwesenheit innerhalb von 9 Monate nach der letzen Abwesenheit wird auf die nächst höhere Anrufstufe umgestellt.

Die Verantwortlichkeit für die Wahl der Interviewstufen delegieren andere Firmen an ihre Vorgesetzten, die dann von Fall zu Fall darüber befinden, ob ein Arbeitnehmer auf die nächst höhere Interviewstufe versetzt werden soll. Doch auch in diesem Falle gibt es mindestens einige aktionsrelevante Anforderungen an die Manager, um die Gleichstellung der Beschäftigten zu gewährleisten. Dies kann in unseren Mitarbeitergesprächen unter dem Stichwort "Wir bemerken Sie, Sie sind oft abwesend, wir sind besorgt, und im Zuge unserer Sorgfaltspflicht wollen wir zusammen herausfinden, was Sie als Arbeitnehmer zur Verbesserung dieser Lage und zur Förderung Ihrer gesundheitlichen Verfassung tun können, und was können wir als Unterneh -men dazu beizutragen?

Es gibt aber auch solche Situationen, in denen es sinnvoll ist, die Lösungsintensität im Laufe der Zeit zu erhöhen, d.h. in der Abstufung des Gesprächs gezielt nach oben zu gehen, insbesondere bei Verdacht auf Motivabwesenheiten (z.B. Blaupausen). Rückführungsgespräche/ Krankmeldungen/ Abwesenheitsgespräche können viele positive Effekte haben - aber auch viel zerstören, wenn sie amateurhaft ablaufen.

Ab wann sollte ein Rückgabegespräch / Krankenrückgabegespräch / Abwesenheitsgespräch durchgeführt werden? "Im Falle umfangreicherer Diskussionen (längere Abwesenheiten, häufige Abwesenheiten, bekannter schwerer Erkrankungen) ist es ratsam, das Thema zu diskutieren und z.B. am Morgen das reines Rückgabegespräch zu haben ( "Es ist schön, dass Sie wieder da sind, wie geht es Ihnen?") und am Nachmittag in aller Stille und unter 4 Ängsten die Gesichtspunkte der Ursachenfindung, Absprachen, Hilfsangebote, Betriebslasten etc. zu diskutieren.

"Das kann man wirklich alles überbewerten - sogar Anrufe beantworten". Diese Einstellung begegnen wir oft im Zusammenhang mit unseren Schulungen zum Themenbereich Rückkehr ins Krankenhaus/ Rückkehr ins Krankenhaus/ Fehlzeiten. In der Tat ist es sinnvoll, ein Rückkehrinterview zu haben, auch wenn ein Arbeitnehmer nur für einen Tag abwesend war. Mit diesem Rückrufgespräch zeigen Sie ihm, dass Sie ihn wahrgenommen haben, dass Sie sich für sein Wohlbefinden begeistern und dass der Arbeitnehmer für Sie so bedeutsam ist, dass Sie sich die Zeit für ein Rückrufgespräch genommen haben.

Erst nach längerer Abwesenheit wäre es tödlich, Rückfragen durchzuführen. Damit würden Sie zeigen, dass es keine Rolle mehr spielt, wenn Ihre Mitarbeitenden von Zeit zu Zeit täglich abwesend sind. Dadurch ist es auch für die Beschäftigten sehr leicht, einen Tag zu verpassen (Gefahr von Fehlzeiten). Andererseits kann es vor allem nach kurzer Abwesenheit vorkommen, dass der Gesundheitszustand des Mitarbeiters noch nicht vollständig erholt ist - dies sollte auch in einer Rückkehrberatung besprochen werden.

Es nützt nämlich niemandem, wenn sich ein Arbeitnehmer krankgeschrieben zur Erwerbstätigkeit bewegt (Presenteeismus). Die Erfahrung hat gezeigt, dass Rückkehrberatungen nach kurzer Abwesenheit recht kurz sind. Der Inhalt der Rückkehrberatungen sollte jedoch nicht unterschätzt werden: Du brauchst ein sehr aufmerksames, aufmerksames und zugleich zielorientiertes Gespräch. Schlussfolgerung: Rückfragen sind auch nach kurzer Abwesenheit sehr nützlich.

Diese verhindern Fehlzeiten und Anwesenheit und stärken das Vertrauensverhältnis zwischen Manager und Arbeitnehmer. Einleitung: Die Unternehmer haben ein legitimes Interessen an der gesundheitlichen Situation ihrer Arbeitnehmer und an der Aufrechterhaltung ihrer beruflichen Leistungsfähigkeit im Sinne des Arbeitsvertrags. Auch der Auftraggeber hat eine Sorgfaltspflicht gegenüber seinen Mitarbeitern. Wenn es trotzdem angegeben wird, muss der Arbeitnehmer nicht mithelfen.

Selbst wenn die Fragestellung nach der Erkältung oder der Diagnostik untersagt / illegal / ungesetzlich / untersagt ist, zeigen die meisten Mitarbeitenden in der Regel bereits bei der telefonischen Meldung der Erkältung die Natur ihrer Erkältung auf. Einige Mitarbeitende beschreiben ihre Beschwerden, ihre Krankengeschichte und den Verlauf der Erbkrankheit genau.

Natürlich kann ich dann als Manager auch auf die Angaben des Mitarbeiters im Rückführungsgespräch näher einsteigen. Die freiwillige Angabe der Natur der eigenen Krankheitsursache durch die Mitarbeitenden ist auch ein Beweis für ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten. Vorsicht: Wenn Arbeitnehmer nicht über ihre Diagnostik reden wollen, ist dies nicht zwangsläufig ein Anzeichen für ein schlechtes Vertrauensverhältnis: Es gibt Krankheiten, über die sie schlichtweg nicht reden wollen (z.B. so genannte Tabuserkrankungen), oder es gibt auch solche, bei denen das Reden über die Psychopathie eine massive psychische Belastung für den Arbeitnehmer darstellen würde.

Beweispflicht: Ist ein Arbeitnehmer mehr als drei Tage erwerbsunfähig, muss er dies nachweisen, d.h. er muss dem Auftraggeber ein ärztliches Attest (Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung) vorlegen zu können (siehe Entgeltfortbildungsgesetz § 5 Abs. 1). Im Rahmen der Mitarbeitergespräche zum Themenbereich Abwesenheit (Rückkehrgespräch, Rücktrittsgespräch, Abwesenheitsgespräch) ist es im Interesse des Engagements und der Verständlichkeit von Bedeutung, ein Protokol auszuarbeiten.

In vielen Firmen werden Rückkehrberatungen, die über ein kurzfristiges Rückgabegespräch ("It's nice to have you back.") weit über dieses Gespräch herausgehen, aufgezeichnet (dokumentiert). Abhängig von der Aufrufebene wird bestimmt, was anschließend mit dem Protokol geschieht, z.B: - Abwesenheitsbefragung I (= Sozialinterview): Das Vorsorgeuntersuchung wird nicht in die Personendatei aufgenommen, sondern bleibt bei der Führungskraft selbst ( "Der Arbeitnehmer bekommt eine Kopie").

Prinzipiell ist die Dokumentierung eines Rückkehrinterviews / Rückkehrinterviews / Abwesenheitsgesprächs kein Fortschrittsbericht, d.h. der Verlauf des Interviews wird nicht zeitlich dargestellt, sondern es werden nur die wesentlichen Interviewergebnisse erfasst. Selbstverständlich variiert der Inhalt der Gespräche je nach Gesprächsniveau, so dass es notwendig ist, die Protokollblätter entsprechend dem Gesprächsniveau anzupassen. Je nach Gesprächsebene unterscheiden sich die Gesprächsteilnehmer: - .....

Frage an den Arbeitnehmer + Antworten:- Wie geht es dem Arbeitnehmer = momentanes Miteinander? Hinweis: Bei dieser Gesprächsart darf die Diagnostik nicht geloggt werden. Natürlich kann der Arbeitnehmer die Unterschrift unter das Protot. Es sollte in diesem Falle klargestellt werden, warum sich der Sachbearbeiter nicht mit dem Log ausweisen kann.

Prinzipiell hat der Arbeitnehmer das Recht, eine eigene Erklärung in das Protokolle aufzunehmen, in der der Vorgesetzte und der Arbeitnehmer zusammen prüfen, ob und wie die Abwesenheitssituation des Arbeitnehmers beeinflusst werden kann. Bestehen ernsthafte Hinweise darauf, dass der Arbeitnehmer tatsächlich "blau brennt", sollte sich der Vorgesetzte mit der Personalleitung und dem nächst höheren Chef über die weitere Vorgehensweise abstimmen (z.B. tatsächliche Beteiligung einer Detektei).

Es ist für den Misserfolg von Rückkehrberatungen von entscheidender Bedeutung, dass Manager eine aufmerksamkeitsstarke, interessante, fokussierte und aktive Hörhaltung einnehmen. Allzu oft beschränken wir uns jedoch nur auf das, was wir selbst argumentieren wollen und wissen nicht genau, welche Einzelheiten der Arbeitnehmer uns sagt. Der Vorgesetzte, mit dem er das Gesprächsthema leitet, sollte eine sehr lösungsorientierte - und nicht konfliktbeladene - Einstellung haben (Lösungsorientierung vs. Anschuldigung).

Dabei ist es auch von Bedeutung, auffällige Abwesenheiten als bloße Tatsachen zu bezeichnen und nicht mit Andeutungen zu experimentieren. NICHT: "Ausgerechnet am Montag fehlt man immer! Eine Empfehlung für die Durchführung von Gesprächen in Abwesenheitsgesprächen: Einsatz der Trichtertechnologie in der praktischen Umsetzung am Beispiel der Ursachenforschung: Bei der Suche nach den Gründen für die Akkumulation von Abwesenheit sollten Sie mit offener Frage beginnen, z.B. "Warum ist es das....?

"Bring keine Spekulationen über die Ursachen ins Spiel, z. B. "Ist es Druck, der dich ankotzt? "Ihr Ansprechpartner würde mit großer Sicherheit gleich in diesen Waggon steigen - die eigentliche Grundursache ist jedoch weiter im Dunklen. Stellen Sie offen und verfolgen Sie den Weg des Mitarbeiters mit Ihren weiteren Fragestellungen (z.B. weil eine Infektion nie richtig geheilt wurde).

Soll der Arbeitnehmer keine krankheitserregenden Umstände im Betrieb benennen, bitten Sie diese auf jeden Fall während des Interviews: "Gibt es (auch) etwas im Betrieb, das Sie erkrankt? Sie sind also bestrebt, das Thema mit ihren eigenen Überlegungen fortzusetzen, sobald eine Unterbrechung auftritt. Besonders in kritischen Konversationssituationen kann die Stille auch bewusst eingesetzt werden.

Beispiel: Der Vorgesetzte erkundigt sich beim Sachbearbeiter, welche Chancen er wahrnimmt, um eine weitere Häufung von Abwesenheiten in der Folgezeit zu unterdrücken. Die Mitarbeiterin beantwortet ohne zu zweifeln, dass sie auch das nicht kann. Nun wäre es ein FEHLER, wenn die Führungskräfte selbst voreilig gute Tipps geben oder ganz normal weiter diskutieren würden und das nÃ?

Wenn Ihr Betrieb über einen Konzernbetriebsrat oder eine Betriebsvertretung verfügt und Sie die systematische Einführung von Rückkehrerkrankheitsgesprächen anstreben, ist es empfehlenswert, eine Werksvereinbarung zu schließen. Zuerst hatten wir vor, hier eine Muster-Betriebsvereinbarung zum Themenbereich Rückkehrberatungen zu unterbreiten. Begründung: Je nach Ziel, dem Diskussionssystem (Präventionsgespräche, Rückgabegespräche, Rückkehrgespräche, Abwesenheits-Gespräche, Pflegegespräche...) und anderen persönlichen Anforderungen sind für die Betriebspartei verschiedene Aspekte von Bedeutung oder anwendbar.

Vorbemerkungen / Einleitung / Übergreifende ZielsetzungWas ist das übergeordnete Ziel der "Betriebsvereinbarung zu Gesundheitsrückkehrgesprächen"? Für alle Mitarbeiter am Produktionsstandort ist die " Betriebliche Vereinbarung über gesundheitliche Rückkehrgespräche " gültig.... GesprächssystemZ. - Die Anrufebene wird wann verwendet? - Bei welcher Art von Konversation werden welche Ebenen aufgezeichnet? - Wozu dienen die Protokolle (z.B. Aufbewahrung beim Manager vs. Einreichung in der Personalakte)?

  • Wie ist das, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt, z.B. wenn es zwischen den Parteien Meinungsverschiedenheiten über die Ergebnisse des Gesprächs gibt? Sicherstellen, dass Manager in der Regel in der Lage sind, Gesundheitsrückführungsinterviews in Übereinstimmung mit den in der Unternehmensvereinbarung festgelegten Prinzipien durchzuführen. Lediglich ausgebildete Manager dürfen Rückkehrberatungen durchführen. - Wie wird das Betriebsratsniveau festgelegt? An welchen Konversationen/ Konversationsebenen beteiligt sich ein Mitarbeiter?

Mehr zum Thema