Gesprächsleitfaden Vorlage

Konversationsanleitung Vorlage

Egal welche Art von Beurteilungsgespräch Sie führen (müssen), eine gute Vorbereitung ist immer Teil davon. Der Leitfaden hilft, das Beurteilungsgespräch zu strukturieren und das Ziel des Interviews nicht aus den Augen zu verlieren. ("oder jede andere in der Schule verfügbare Vorlage"), verwenden, ändern, ergänzen oder beitreten. Angestellte und Vorgesetzte (Beurteilungsgespräch), ausgearbeitet von .

Interviewleitfaden für Mitarbeiterbeurteilungen

Die Gesprächsleitfäden für Beurteilungsgespräche sind für verschiedene Gelegenheiten ausgelegt. Hier findest du eine Liste mit Checklisten, die du im Voraus selbst beantworten oder mit dem Arbeitnehmer besprechen kannst. Inhalte der Vorlage und des Interviewleitfadens: Es gibt viele Gründe für ein Mitarbeitergespräch: Soll-Vereinbarung, Leistungsbewertung, Aufgabenwechsel, Verlagerung oder Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme.

Um sicherzustellen, dass diese Diskussionen gezielt und effektiv durchgeführt werden, ist es sinnvoll, sich an ein Flussdiagramm zu orientieren. Sie werden dies in diesem Interviewleitfaden erfahren. Dabei ist es unerlässlich, dass Sie die Resultate am Ende des Interviews notieren und protokollieren und ggf. mit konkreten Absprachen versehen und aufzeichnen. Die Zeit für das Mitarbeiterinterview ist dann gut angelegt, das Interview ist effektiv und Sie und der Arbeitnehmer sind mit dem Ergebnis einverstanden.

Einen Gesprächsleitfaden anlegen

Klar formulierte Lösungen ermöglichen eine zielgerichtete, erfolgreiche Telefonie und Argumentation auch bei neuen Mitarbeiter. Hinweis: Lächeln: Ihre Sprache ist die akustische Geschäftskarte Ihres Vereins! Wie, was, wann, wie, etc. zu verstehen, z.B. "Ich kann deine Wut verstehen"! Antwort: "Hallo, Print & Color, I am Resi May, Advertising Department" sollte auftauchen.

1a: "Herr Müller. Ich danke Ihnen für Ihre Höflichkeit, Herrn Müller, und wuensche Ihnen einen schoenen Tag!"

Managementtraining: Vorlage / Richtlinien für Mitarbeitergespräche

Bei unseren Managementtrainings ist es immer ein großes Anliegen, wie ein Manager ein "großes" Beurteilungsgespräch - auch als jährliches Beurteilungsgespräch, Beurteilungsgespräch oder Entwicklungs- oder Weiterbildungsgespräch bezeichnet - so aufstellen kann, dass es eine motivierende Wirkung auf den Mitarbeitenden hat. Es reicht natürlich nicht aus, hartnäckig nach einem Formblatt, einer Prüfliste oder einem Muster im Beurteilungsgespräch zu verfahren, denn Beurteilungsgespräche sind immerhin etwas "Lebendiges".

Im ersten Schritt wird der stimmungsvolle Grundstock für das weitere Gespräche gesetzt. Meistens geht der Kollege mit einer klaren Spannung oder sogar VERKRAMPFE in das Bewertungsgespräch. Für einen positiven und offen gestalteten Kurs ist es daher unerlässlich, dass der Manager durch linguistische und (!) körpereigene Zeichen eine freundschaftliche, objektive und entspannte Stimmung schafft.

Im Bedarfsfall kann es auch nützlich sein, ein Gespräch über ein kleines Eisbrecher-Thema (Privatbereich, Hobbys, Gastfamilie, etc.) zu beginnen. Die nächste Stufe sollte erst dann eingeleitet werden, wenn der Manager das Gefühl hat, dass ein guter Umgang und eine lebensfähige Diskussionsatmosphäre entstanden sind. Beim Führungstraining sind die Beteiligten immer wieder überrascht, wie bedeutsam diese Zeit ist.

Der Vorgesetzte sollte dem Arbeitnehmer einen kleinen Einblick in Sinne und Zwecke der Bewertung und des Beurteilungsgesprächs vermitteln. Hier sollte sie den Arbeitnehmer bitten, sich aktiv an der Diskussion zu beteiligen und betonen, dass sie die Diskussion als Diskussionsgrundlage nutzen möchte. Dabei wird die Motivierung für das Gesamtgespräch und damit die Grundlage für die Change-Prozesse im Mitarbeitenden gelegt.

Nur wenn der Arbeitnehmer anerkennt, dass hier nicht nur eine "lästige Routine" stattfindet, sondern dass er aus dem Beurteilungsprozess auch persönlich profitieren kann, wird er mit Engagement teilnehmen. "Beide Äußerungen verdeutlichen, wie wenig sich das Führungspersonal mit dem Verfahren der Beurteilung und dem darauf aufbauenden Bewertungssystem auskennt.

Aber wie will der Arbeitnehmer eine konstruktive Haltung zur Bewertung einnehmen, wenn sein Chef sie nicht hat? Der Vorgesetzte sollte den Arbeitnehmer auf die Wichtigkeit der Bewertung für die eigene Weiterentwicklung und für die Leistung des Unternehmen aufmerksam machen. Welchen Nutzen hat dieses Thema für den Arbeitnehmer? Haben wir im vergangenen Beurteilungsgespräch Zielvereinbarungen getroffen, blicken wir nun zusammen auf den Grad ihrer Erreichung zurück.

Im Hinblick auf die individuellen Zielsetzungen sollten bereits im vergangenen Jahr Zwischen- oder Schlussbesprechungen stattgefunden haben. â??Im Zusammenhang mit dem EvaluationsgesprÃ?ch hÃ?lt die FÃ?hrungskrÃ?fte nun endlich wieder den Stand der Zielverwirklichung und diskutiert mit dem Kollegen, was im Zielabwicklungsprozess gut und weniger gut lief. Sobald der Arbeitnehmer die Zielvereinbarung erfüllt hat, sollte die Unternehmensleitung ihre Wertschätzung klar zum Ausdruck bringen.

Wurden die Zielvorgaben nicht erfüllt, müssen die Ursachen und Zuständigkeiten für deren Nichterreichung diskutiert werden. Wichtig ist auch zu prüfen, ob die abgestimmten Informationskanäle beachtet wurden - vor allem zu dem Zeitpunkt, als sich herausstellte, dass der Arbeitnehmer ein bestimmtes Ergebnis nicht erreichen würde. Der Vorgesetzte informiert den Arbeitnehmer darüber, wie er die Einhaltung der für die Position relevanten Stelleninhalte beurteilt hat.

Wurde die Bewertung bereits an den Mitarbeitenden abgegeben, wird sie nun vom Manager erklärt. Der Manager entscheidet, auf welche Aspekte er sich konzentrieren möchte. Dabei ist es von Bedeutung, dass der Manager keinen Selbstgespräch führt, sondern mit dem Arbeitnehmer seine eigenen Fähigkeiten sowie seine eigenen Schwächen und deren Eliminierungsmöglichkeiten erörtert.

Dem Arbeitnehmer muss genügend Zeit gegeben werden, um seinen Standpunkt darzulegen. Es wird eine konstruktive Diskussion über die individuellen Bewertungskriterien (Bewertung in der vergangenen Periode, zukünftige Anforderungen) angestrebt. Zur bestmöglichen Einbindung des Mitarbeiters in das Diskussionsgespräch und zur Förderung seiner Selbstkritikfähigkeit kann diese Stufe auch so gestaltet werden, dass der Mitarbeitende die Möglichkeit erhält, sich zuerst zu äußern.

"Der Vorgesetzte folgt dann seiner eigenen Einschätzung, betont vergleichbare Bewertungen, macht aber auch Unterschiede in seiner Einschätzung klar und rechtfertigt sie. Hinweis: Dieses Verfahren sollte nicht angewendet werden, wenn der Arbeitnehmer in einem Fall von der Geschäftsleitung sehr schlecht bewertet wird. Andernfalls haben die Mitarbeitenden sehr rasch das Gefuehl, dass ihr Chef sie "in das geöffnete Blatt " rennen laesst.

Es ist in diesem Falle besser, wenn der Manager seine Einschätzung in deutlichen Worte fasst, sie mit anschaulichen Tatsachen und Erkenntnissen begründet und unmittelbar in die Diskussion von Optimierungsmöglichkeiten geht. Oftmals beschweren sich die Mitarbeitenden über mangelnde Akzeptanz in ihrer täglichen Arbeit. Assessment ist kein Zweck an sich. Der reinen Evaluierung eines Kriterien sollte unmittelbar eine Konsultation folgen, mit dem Zweck, dem Arbeitnehmer zu helfen, seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und seine Schwachstellen zu reduzieren.

Der Arbeitnehmer muss an der Erschließung von Optimierungsmöglichkeiten mitwirken. Der Manager sollte nach mehreren Vorschlägen fragen, denn in der Regel ist die zuerst genannte Option nicht die beste. Es ist viel wirkungsvoller, Fingernägel mit Kopf an einer geeigneten Position im GesprÃ?ch zu machen. D. h., während der Diskussion sollte man sich in jedem Fall nur auf einen Aspekt beschränken und diesen von der Bewertung über die Konsultation bis hin zur Herleitung von konkreten Massnahmen (z. B. weitere Diskussionen, Aktivitätswechsel, Aufgabenvergabe oder Kompetenzerweiterung, Weiterbildung) - vollständig diskutieren, bevor man zum nÃ?

Hinweise sind absolut empfehlenswert, wenn über Optimierungsmöglichkeiten diskutiert, Massnahmen beschlossen oder neue Zielvorgaben erarbeitet werden! Während in der vierten Stufe der Befragung der Mitarbeiter aufgefordert wurde, offen für die Einschätzungen und Argumente der Führungskräfte zu sein und ein Höchstmaß an Änderungsbereitschaft zu demonstrieren, ist nun ein guter Moment in der Diskussion eingetreten, um sich auf die Anregungen und Belange der Arbeitnehmer zu konzentrieren.

Die Mitarbeitergespräche sind eine ideale Möglichkeit, sich von der Betriebsamkeit des Unternehmens zu lösen und den Mitarbeitern zu vermitteln, dass sie sich für ihre "Sorgen und Bedürfnisse", ihre Optimierungsvorschläge sowie ihre persönlichen Bedürfnisse und Planungen interessieren. Hier ist es besonders wertvoll, viele ungelöste Fragestellungen zu den Themen zu stellen, z. B. zu den Bereichen:

Der Vorgesetzte sollte sich vom Arbeitnehmer über diese Punkte intensiv informieren und die Einsatzbereitschaft zum Zuhören und Nachdenken seiner Ideen in aller Stille nachweisen. Bei dieser Gesprächsphase liegt der Fokus nun auf der Zukunft: Zielvorgaben werden in der Regel abgeleitet: Motivierende Wirkung haben Zielvorgaben nur, wenn sich der/die MitarbeiterIn mit ihnen identifizieren kann und davon ausgeht, dass sie Sinn machen.

Um die neuen Zielvorgaben vom Mitarbeitenden akzeptiert zu bekommen, ist es notwendig, in der Diskussion sicherzustellen, dass diese Stufe auch wirklich als Ziel vereinbart wird - und nicht nur als Ziel! Sorgen, die der Arbeitnehmer über bestimmte Zielvorgaben äußert, sollten nicht unter den Teppich kehren. Kommt der Arbeitnehmer nicht zu Wort oder hat er das Gefuehl, dass seine Auseinandersetzungen schlicht "gebügelt" werden, wird er aller Voraussicht nach nicht mit grossem Einsatz an der Erreichung des Ziels mitarbeiten - oder es wird nur durch Zwang möglich sein, ihn wieder hierher zu fuehren.

Achtung: Bei grösseren, langfristigeren Zielsetzungen sollten Sie sich auf so genannte "Meilensteine" oder Zwischenkontrollstellen (inkl. Feedbackgespräche) einigen! Weil Personalbeurteilungen länger sind, ist es aus rein speicherpsychologischer Sicht durchaus Sinn, am Ende die wesentlichen Aspekte zusammenzufassen. Auch in dieser Zeit sollte noch einmal festgehalten werden, zu welchen Zeitpunkten der Fortgang der beschlossenen Projekte, Massnahmen und Ziele geprüft wird und wann Feedbackgespräche stattfinden.

  • wird die getroffene Vereinbarung gehalten,- der Arbeitnehmer braucht Unterstützung,- die Entwicklung geht in die gewünschte Richtung. Die Entwicklung geht in die gewünschte Richtung. Für die Zukunft ist es wichtig. Es geht darum, einen erfolgreichen und individuellen Abschluss des Gespräches zu erwirken. Der Vorgesetzte kann sich beispielsweise bei dem Arbeitnehmer für den erfolgreichen Verlauf des Interviews, die gute Idee oder die Öffnung entschuldigen und seinen Willen zu einer weiteren intensiven und vertrauensvollen Mitarbeit ausdrücken.

Der Vorgesetzte sollte in der Endphase des Interviews ein hohes Maß an Sicherheit und Zuverlässigkeit gegenüber dem Arbeitnehmer mitbringen. Falls Sie Ihre Konversationsfähigkeiten schulen wollen, empfiehlt sich das Management-Training "Mitarbeitergespräch und Mitarbeiterbeurteilung".

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