Projektplanung

Entwurfsplanung

Projektplanung ist einer der wichtigsten Bestandteile des Projektmanagements. Ergebnis der Projektplanung ist der "Projektstrukturplan", mit dessen Hilfe die gewünschte Projektstruktur dargestellt wird. Wofür steht die Projektplanung? Projektplanung ist einer der wesentlichen Bestandteile des Projektmanagement. Basierend auf dem Gantt-Diagramm wird der Projektfortschritt geplant und später darüber berichtet.

Es ist ein gutes Werkzeug für den Projektmanager bei der Projektumsetzung, da es die Projektaufgaben mit der Projektplanung abgleicht, auf Planungsabweichungen anspricht, Neuplanungen und Neuplanungen anbietet und damit die Projektumsetzung steuert.

Durch den Anpassungs- und Korrekturprozess kann der Projektmanager ein Vorhaben gezielt steuern. Zu Beginn eines Projektes werden die Randbedingungen und die zur Umsetzung des Projektes verwendeten Verfahren festgehalten. Anschließend wird die Laufzeit jeder Maßnahme oder Aktivität ermittelt, gelistet und in einem Arbeitsplan zusammengefasst. Anschließend werden die sinnvollen Verknüpfungen zwischen den Tasks ermittelt und in einem Netzwerkdiagramm grafisch aufbereitet. Dadurch kann der kritische Weg identifiziert werden.

Im Rahmen des Projektmanagement werden die notwendigen Aufwendungen für die Einhaltung der Einzelverfahren ermittelt und zusätzlich die Gesamtkosten des Projektes erbracht. Zu diesem Zeitpunkt sollte die Projektplanung sicherstellen, dass die Ziele des Projektes durch den Abgleich der eingesetzten Mittel mit der Projektlaufzeit erreicht werden. Die Projektplanung ist in diesem Zusammenhang die Grundlage für den Projektverlauf.

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Grundlegende Grundlagen der Projektplanung - Inhalte

Arbeitsgruppen sind die nuklearen Bestandteile des Projekts. Das Definieren der Workpackages hat einen großen Einfluß auf die Planverständlichkeit, aber auch auf die Überschaubarkeit bei der Überwachung und Nachverfolgung. Die Festlegung gemeinsamer Vorschriften für die Gestaltung von Arbeitspaketen ist sehr schwer; jedes einzelne Vorhaben, jeder einzelne Leiter und jede Projektumgebung hat besondere Präferenzen und Erfordernisse.

Trotzdem kann und sollte man darüber nachgedacht werden, welche Einflussfaktoren es gibt und wie sie sich auf die Handhabung des Projektplans auswirkt. Der Projektfortschritt kann umso ungenauere sein, je grösser die Arbeitsgruppen sind. Bei einigen Projekt- und Projektumgebungen kann man mit dieser Verwischung umgehen, während es bei anderen einen riskanten Blinddurchbruch gibt.

Wenn Sie sich für zu kleine Arbeitsprogramme entscheiden, kann der Erfolg dagegen sehr gut ermittelt werden, wenn Sie sich und Ihren MitarbeiterInnen die Last der Fortschreibung aufbürden wollen. und können. Als sicheres Mittel gegen Unzufriedenheit im Arbeitsteam gilt eine große Anzahl sehr kleiner Workpackages mit je eigenen Stellen im System der Zeiterfassung, so dass die Arbeitszeiten auf mind. 10, besser noch 20 verschiedenen Stellen gebucht werden müssen und jede falsche Buchung getadelt wird.

Zuviel Arbeitsaufwand ist daher schwierig zu projektieren und zu überwachen; zu wenig Arbeitsaufwand erschwert die Fortschreibung des Plans und führt angesichts des Verwaltungsaufwands für den jeweiligen Mitarbeitenden zu Ressentiments. Darüber hinaus schadet der Bedarf an Mikromanagement, dessen Symptomen zu kleine Arbeitsprogramme sind, der intrinsischen Leistungsbereitschaft der Beschäftigten. Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit werden als essentieller Bestandteil der intrinsischen Leistungsbereitschaft angesehen, wie in diesem exzellenten Videofilm für das Werk "Drive" von Daniel Pink erläutert.

Mit zunehmender Größe der ausgewählten Workpackages wird es umso schwieriger, diese in der Prozessplanung sinnvoll zu verbinden. Dann ist alles mit allem verbunden und der Planung bestehen nur aus wenigen langen und mehr oder weniger parallelen Arbeitsgruppen ohne ausdrückliche Abhängigkeit. Würden z. B. Konzept und Programmgestaltung in einem einzigen Arbeitsprogramm zusammengefasst, kann die Unabhängigkeit der Testfallerstellung und der Versuchsdaten von der Konzepterstellung nicht mehr ausgedrückt werden und die Folgen einer Konzeptionsverzögerung nur mit impliziten Sekundärwissen erkannt werden.

Das korrekte Zuschneiden von Arbeitsbereichen ist nicht leicht. Angesichts der nachteiligen Folgen zu kleiner Arbeitsprogramme für die Leistungsbereitschaft sollten die Arbeitsprogramme eher etwas umfangreicher sein und der Notwendigkeit gerecht werden, dass die Menschen eigenverantwortlich vorgehen. Das damit verbundene Unsicherheitsproblem in Bezug auf die Verarbeitung kann z. B. durch festgelegte Statussprünge für jedes einzelne Arbeitsgang behoben werden.

Arbeitsprogramme sind die elementaren Bestandteile eines Arbeitsplanes, und die Auswahl der geeigneten Größen und Inhalte hat einen großen Einfluss auf die Verwaltbarkeit des Plans. Allerdings bestimmen Arbeitspakete allein nur die Projektstruktur, den Umfang der Leistungen, geben aber keine Auskunft über den Projektverlauf. Nur durch die folgerichtigen Zusammenhänge der einzelnen Workpackages, deren Zusammenhänge untereinander, wird ein Flussdiagramm erstellt, das in seiner Ausführungsform als Gantt-Diagramm der Auszug aus einem Projektplan ist.

"möchte man, so Goethes Fausts Meinung nach, bei dem Blick auf so manchen Projektplan aussprechen. Häufig hat der Planer eine mehr oder weniger genaue Vorstellungen vom Prozess und weiss z.B., dass das Teilprojekt B erst nach dem Teilprojekt A begonnen werden kann. Der Planer kann dann das Teilprojekt A als Ausgangspunkt nehmen. Ohne die richtige Vorgehensweise wird das Teilprojekt B jedoch lediglich entlang der zeitlichen Achse bewegt, bis es paßt.

Dies wird von allen gebräuchlichen Projektierungstools unterstützt, aber die Aussagekraft ist völlig unterschiedlich: Dadurch hat Teilprojekt B eine feste früheste Startzeit! Die Informationen "Arbeitspaket B kann erst nach der Änderung von Arbeitspaket A" in "Arbeitspaket B beginnt frühestens am 8.3.2013" beginnen. Auf diese Weise können Sie schöne Projekte ohne all die lästigen Pfeilen erstellen, aber mehr als ein schöner Screenshot für eine Darstellung zu Beginn des Projekts ist nicht gut für solche missbrauchten Projekte.

Um von einer strukturierten Arbeitspaketliste zum gewünschten Gantt-Diagramm zu kommen, bedarf es einer systematischen Clean Procedure, die die Verknüpfung von Arbeitspaketen vornimmt. Grundsätzlich gibt es die vier nachfolgenden Varianten, zwei Workpackages untereinander zu verbinden. Der überwiegende Teil der Verknüpfungen in einem Projektauftrag fällt in diese Rubrik. Zum Beispiel gehen wir für einen kurzen Augenblick davon aus, dass sowohl B als auch B 5 Tage dauern.

Zudem trägt die ausdrücklich dargestellte Verknüpfung wesentlich zum Verstehen der Verbindungen im Rahmen des Projekts bei. Lediglich die sinnvoll korrekten Verknüpfungen zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen führen zum Flussdiagramm. Häufig führen die Leistungsfähigkeit gemeinsamer Planungsprogramme und der Zwang zur schnellen Planerstellung jedoch zu Kürzeln, die sich im weiteren Verlauf des Projekts ausgleichen.

Bei den Arbeitspaketen im Zeitplan handelt es sich nicht um die Fertigstellung selbst. Die scheinbar einfache Zuordnung der Mitarbeiter zu den Arbeitspaketen im Zeitplan verursacht für den ungeschulten Projektierer in der Regel Enttäuschung und Frustration. Auf einmal verkürzen sich die Laufzeiten der Workpakete oder sie verlagern sich wie von selbst. Eine Sache am Anfang: In der Fachsprache des Projektmanagement werden Menschen immer noch mit (anderen) Geräten in den gleichen Pot geschleudert und werden auf abscheulich tayloristische Weise schlicht als Resourcen bezeichnet.

Obwohl ich mich weit von einer solchen Verschlechterung entferne, benutze ich diesen von mir gehassten Terminus nur aus pädagogischen Gründen, um nicht den Anschluss an gängige Projektierungssoftware zu vernachlässigen. Es sind zwei Merkmale von Arbeitspaketen zu berücksichtigen: Laufzeit und Leistung. Wie erwartet, bezieht sich der Term Duration auf die Zeit zwischen Start und Ende der Verarbeitung des Arbeitspakets.

Was in dieser Zeit zu tun ist oder sein muss, ist eine ganz andere Fragestellung und die richtige Lösung lautet: Kommt darauf an. Das sind die dem Work Package zugeordneten Resourcen. Ein Mehr an Mitteln für die gleiche Zeit bedeutet mehr Zeit. Aber man kann den Kontext auch andersherum sehen und die Arbeiten entschlossen gestalten.

Die Regel lautet dann: Mehr Mittel für die gleiche Aufgabe bedeuten weniger Zeit. Zumindest bei einigen Workpackages und in bestimmten Bandbreiten. Ein Projektleiter ist eine Person, die glaubt, dass neun Frauen in einem Monat gebären können. Durch die Zuordnung einer Arbeitsressource zu einem Work Package wird das Kapazitätsangebot in der Regel durch die Nutzung der neuen Ressor....

Arbeitet Müller und Müller bereits zu 100% an der Verpackung und Schmidt wird auch zu 50% dafür verwendet, resultiert dies in einer Auslastung von 250%. Zeitdauer * Leistung = Leistung. Doch wie sollte eine Projektierungssoftware z. B. auf einen erhöhten Arbeitsaufwand anwachsen? Sollte die Laufzeit dementsprechend verlängert werden oder die Leistung oder beides auf irgendeine Weise?

Gemeinsame Anwendungen beheben diese nicht-deterministische Sachlage, indem sie nur eine der drei Parametervariablen für jedes einzelne Work Package belassen, die von der Simulationssoftware bei Änderungen der beiden anderen Paramter vollautomatisch angepaßt wird. Im Regelfall wird man mit einer variablen Laufzeit vorgehen. Dies bedeutet, dass für die geplanten Leistungen ein Festwert angegeben wird.

Durch die Zuordnung von Mitteln zu einem solchen Work Package wird die Plankapazität festgelegt und die Laufzeit verkürzt. Mit Ausnahme des Arbeitspakets "Schwangerschaft" ist dieses Benehmen sicherlich wünschenswert und nützlich, z.B. beim Arbeitsprogramm "Baugrubenaushub", das mit zwei Ausgräbern wahrscheinlich nur etwa die Hälfte so lange dauert. Bei einzelnen Arbeitspaketen kann es sein, dass die Arbeiten veränderbar sein sollen und die Laufzeit festgelegt ist.

Denken Sie nur an einen 3-tägigen Kurs zur Bedarfsanalyse, der auch bei doppelter Personenzahl noch drei Tage in Anspruch nimmt, aber dann die doppelte Menge an Aufwand bedeutet. Im dritten Falle werden Leistung und Zeitdauer festgelegt und die erforderliche Leistung errechnet. Es wird die Länge dieser Etappe festgelegt und mit einer durchschnittlichen Arbeitszeit von 4 Arbeitsstunden pro Tag gerechnet. Für die Durchführung dieser Etappe wird eine durchschnittliche Arbeitszeit von 4 Arbeitsstunden erwartet.

Die Arbeitsbelastung eines Mitarbeiters beträgt dann 50% und ein weiterer Angestellter auf diesem Package reduziert die Arbeitsbelastung auf 25%. Die meisten Arbeitspakete haben sich in der Realität als Planungen mit einem Festwert für jeden Auftrag erwiesen, und die Zeitdauer wurde von der Kalkulationssoftware auf der Grundlage der zugeordneten Mittel berechnet.

Lediglich für Workpakete, deren Laufzeit wirklich unveränderbar ist (z.B. Schwangerschaft), sollte die Laufzeit festgelegt werden. Auf jeden Falle ist es sinnvoll, diese unterschiedlichen Variationen mit der eigenen Plansoftware ausführlich zu durchspielen und die Verbindungen zwischen Leistung, Zeit und Leistung zu verstehen. Arbeitsvorräte festlegen, miteinander verknüpfen und Resourcen zuordnen - der Projektauftrag ist da.

Milestones sind gewissermaßen das Speisesalz in der Projektplan-Suppe. Es handelt sich um wesentliche Vorgänge im Rahmen des Projekts, sowohl extern als auch intern. Bei jedem Projektauftrag wird eine Umgebung geschaffen. Diese Umgebung ist anspruchsvoll für das Vorhaben und begrenzt die Vorplanung. So kann z.B. der Softwaretest erst begonnen werden, wenn die Prüfdaten aus einer Produktivumgebung in die Prüfumgebung eingelesen wurden.

Wird dies nur zwei Mal im Jahr durchgeführt, dann sind das zwei Etappenziele, von denen das zu projektierende Vorhaben abhängt und die daher auch ausdrücklich nachgebildet werden sollten. Ist dagegen eine Anbindung an ein anderes Unternehmen zu einem gewissen Zeitpunkt erforderlich, z.B. weil dort aufgrund rechtlicher Vorschriften neue Informationen erforderlich sind, so sollte dies auch als Milestone abgebildet werden.

Mit Hilfe von zusätzlichen internen Milestones können Sie die Abhängigkeit zwischen Arbeitspaketen und der Projektumgebung nachbilden. Ein gutes Planungssoftwareprogramm zeigt Probleme auf, z.B. wenn der zu erzielende Milestone aufgrund der Prozessplanung nicht eingehalten werden kann. Milestones sind neben der Abbildung fremder Zusammenhänge wichtige Ereignisse und vor allem die Ergebnisse des Vorhabens.

Es geht darum, die Kernpunkte des Projektplans klarzustellen. Gibt es z.B. ein Workpackage "Create IT concept" und ein zweites "Examine IT concept", sollte es den Milestone "IT concept accepted" geben, der den Abschluss der Arbeit am IT concept ausmacht. Die Modellierung solcher markanter Milestones ist sinnvollerweise auf einer hohen oder gar höchsten Hierarchieebene.

Anschließend sind die Milestones beim Zusammenklappen der verbleibenden Gruppierungen ersichtlich, so dass Sie in kürzester Zeit einen guten Überblick über das Projekt haben. Für das Reporting sind Milestones sehr gut geeignet, da sie den momentanen Stand des Projektes in wenigen Linien zusammenfassen, wenn sie richtig gewählt werden. Milestones sind notwendig und nützlich, um externe Einflussfaktoren auf den Projektauftrag zu modellieren, aber auch um wesentliche Events und Resultate zu verdeutlichen.

So sollten z. B. Workpackages nicht zu eng sein, da deren Pflege sehr aufwendig sein kann. Zweifellos müssen wir in der Situation sein, Informationen über den Stand und den Fortgang des Projektes zu liefern. Die übliche Plansoftware versucht uns, den Fortschrittswert in Prozenten für jedes einzelne Arbeitsprogramm einzugeben.

Die bloße Frage nach dem Stand des Fortschrittes bergen daher die Gefahren von Missverständnissen, wenn man nicht ausdrücklich darauf hinweist, dass das Zusammenspiel zwischen bereits erbrachter und zu erbringender Leistung als Ganzes zu verstehen ist. Vielmehr ist es ratsam, nach dem verbleibenden Aufwand für das zu untersuchen. Da die bereits erbrachte Leistung (Ist-Aufwand) in der Praxis sowieso in Form einer Arbeitszeiterfassung zur Verfügung steht, wird der Arbeitsfortschritt als Quotient aus Ist-Aufwand und Ist- und Rest-Aufwand nachvollzogen.

Zugleich wurde auch der Gesamt-Aufwand für dieses Arbeitpaket fortgeschrieben, da es oft der Fall sein wird, dass der veranschlagte Restaufwand zusammen mit dem tatsächlichen Aufwand nicht dem ursprünglichen veranschlagten Gesamt-Aufwand entspricht. Angenommen, wir sind gerade dabei, ein Workpackage "Create IT concept" zu bearbeiten. Inzwischen haben wir zwei Einblicke erhalten: Zum einen hat das Maßnahmenpaket "Create IT concept" eine Erfolgsquote von 40% und zum anderen wird es eine Weile später bereit sein.

Für diesen Fall ist das erste Parkinson-Gesetz anwendbar, nach dem sich die Arbeiten immer auf die verfügbare Zeit beziehen. Der Planung, die aktuellen Tätigkeiten, Fortschritte und verbleibende Anstrengungen, Problemstellungen und Zusammenhänge werden diskutiert. Es ist nicht ratsam, sich die erforderlichen Daten lediglich per E-Mail oder Projektmanagementsoftware zu beschaffen. Es ist nicht leicht, den Projektfortschritt zu verfolgen.

Die unangemessene Auswahl der Arbeitsprogramme und unkluge Erfassungsverfahren machen es noch komplizierter. Nachdem die Workpackages mit dem Flussdiagramm verbunden und ihre Laufzeit festgelegt wurden, sei es fixiert oder durch die Zuweisung von Mitteln, erfolgt das Bösewecken. Es gibt nicht alle Workpackages, die den gleichen Einfluss auf das berechnete Enddatum haben.

Stattdessen gibt es in jedem Zeitplan eine Abfolge von Workpackages, die den Starttermin, den so genannten krit. b) den Starttermin festlegt. Sie sehen, dass sich das Work Package "Testfälle erstellen" nicht auf dem kritischem Weg befindet, sondern die beiden anderen. Ein beliebter Weg, um ein paar Tage aus dem Programm herauszudrücken, ist die partielle Überschneidung von Arbeitsbereichen.

Sie können auch einen Offset, der auch negative sein kann, bei Arbeitspaketverknüpfungen angeben. Das könnte ganz klar heißen, dass das Umsetzungspaket "Implementierung" eine ganze Weile vor dem Abschluss des IT-Konzeptes gestartet wird. In Wirklichkeit ist man schon jetzt überzeugt, wenn das IT-Konzept nicht erst nach der Umsetzung auftaucht, sondern das ist ein anderes Fach.

Wenn jedoch die Kluft zwischen Begehren und Wirklichkeit grösser ist und durch solche Überschneidungen nicht korrigiert werden kann, sind schwerwiegendere Interventionen vonnöten. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, die Paketdauer auf dem entscheidenden Weg zu ändern: zum einen die Erhöhung der Speicherkapazität und zum anderen die Reduzierung der Leistung. Die Frage, ob mehr Kapazitäten wirklich nützlich sind, richtet sich vor allem nach dem Arbeitsprogramm und sollte daher besonders sorgfältig geprüft werden, insbesondere wenn Sie bereits in Rückstand sind.

Jenseits der Grenzen eines Softwareprojekts wird es später möglich sein, Arbeitskräfte zu gewinnen. Als Projektmanager müssen Sie diesen Widerspruch ertragen und ihn auch schon früh aufspüren. Allerdings haben Projektmanager und Kunden in der Planung viel mehr Handlungsmöglichkeiten, weshalb gerade in dieser Etappe Wissenslücken und realistische Pläne geschlossen werden müssen. Der Projektfortschritt führt dazu, dass weniger Möglichkeiten verbleiben.

Die anfänglich von Optimismus über den Projektzweck geplagte Kundin wird sich am Ende über Verspätungen und mangelnde Qualitäten aufregen und den Projektmanager zu Recht als unsicher bezeichnen. Waren die vorangegangenen Abschnitte der Reihe eher technisch geprägt und auf die richtige Handhabung der Prozessplanung ausgerichtet, erfordert die Planoptimierung nun die Führungskompetenz und Phantasie des Managers.

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