Teamleiter call Center Aufgaben

Gruppenleiter Call Center Aufgaben

Die Teamleiterin hat eine Schlüsselposition innerhalb des Teams. Zu den grundlegenden Aufgaben eines Teamleiters gehören:. Basiswissen - Teamleiter im Call Center Die Teamleiterin hat eine Schlüsselposition innerhalb des gesamten Unternehmens. Durch regelmäßige Rückmeldungen an die Mitarbeiter, präzise Zielvorgaben und Konfliktlösung wird der Teamerfolg gefördert. In den seltensten Fällen trägt der Teamleiter eine Disziplinarverantwortung.

Seine Aufgabengebiete sind die Koordinierung, Moderation, Training, Konfliktregelung, Consulting und Development im und außerhalb des Unternehmens für die Verhandlungsführung sowie die Darstellung oder Darstellung der Mannschafts- bzw. Mannschaftsleistung.

Nachfolgend sind die grundsätzlichen Aufgaben eines Teamleiters definiert: Gib deinem Rücken Kraft! Ermutigen, positive Rückmeldung gib! Optimierung des Qualifikationsniveaus: Verlagerung von Aufgaben und Funktionen! Achten Sie nicht auf Entschuldigungen oder beschuldigen Sie externe Einflüsse! Gib nie einzelne Mitglieder die Verantwortung! Leugne nie die schlechten Leistungen des Teams!

Verwalten Sie die Kontaktdaten und Geschäftsbeziehungen des Unternehmens! Bringen Sie die Leistung des gesamten Unternehmens in den Mittelpunkt! Entwickle die Fertigkeiten der Teammitglieder! Kontrolle der Kooperation der verschiedenen Gruppen und Gebiete. Wählen Sie seine Aufgabe innerhalb der Fachabteilung oder des Mitarbeiterteams. Bestimmen Sie, ob er oder sie für die Aufgabe hinreichend geeignet ist oder ob er oder sie eine Weiterbildung benötigt.

Führungsherausforderung: Teamleiter im Call Center

Wir wollen uns heute gezielt mit den Gruppenleitern als einer wichtigen Führungsgruppe im Call Center-Umfeld befassen. Der Teamleiter bildet die entscheidende Verbindung zwischen Agent und Geschäftsleitung. Teamleiter verfügen in der Regelfall über eine hohe fachliche Kompetenz. Meistens fehlt ihnen jedoch die Führungskompetenz, weil sie oft ihre erste Mission in einer Führungsaufgabe ist.

Die neuen Manager sind nach kürzester Zeit nicht nur Kontaktpersonen für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern auch für Kundinnen und Anwender und Projektleiter sowie für die internen IT- und Personalfragen. Auch wenn sich viele Teamleiter in ihren betrieblichen Aufgaben rasch zurecht finden, ist die neue Managementaufgabe für die meisten von ihnen eine große Herausforderung: Ihre Eignung wird nicht nur von ehemaligen Teammitgliedern ständig getestet.

Die Kollegen von Call Center Management, Projektmanagement und Teamleiter behalten auch die neuen Teamleiter im Blick. Das Ergebnis ist, dass Teamleiter viel mitarbeiten. Bei Call-Center-Teamleitern, die aus der großen Zahl von Dienstleistern eingestellt werden, d.h. die im Betrieb nachrücken, kommt eine weitere sehr bedeutsame Säule hinzu: die Änderung des Sozialstatus und die damit einhergehende Aufgabenstellung, sich gegen eine Personengruppe zu behaupten, in der man kurz vorher Mitglied war.

Selbstverständlich ist eine bestimmte Leadership-Qualität eines der Entscheidungskriterien, nach denen ein Teamleiter ausgesucht wird. Teamleiterinnen und -leiter entfalten unter diesen Voraussetzungen ihren Führungsstil oft nach dem "trial and error"-Prinzip. Schlussfolgerung: Teamleiter versagen weniger an ihren technischen, betrieblichen Aufgaben als an ihrer Führungsfunktion. Wie können wir also Teamleiter in ihren Führungsrollen festigen und rasch weiterentwickeln?

Und was ist "Führung" überhaupt? Betrachtet man die oben geschilderte Praxislage eines Gruppenleiters und wertet die verschiedenen Ansprüche und Erwartungshaltungen an seine Aufgabe aus, dann ist es an dieser Position an der Zeit, sich kurz und umfassend dem Thema "Führung" selbst zu zuwenden.

Laut Ströbe & Ströbe (1997) ist " Leadership " aus psychologischer Sicht " die Beeinflussung eines Mitarbeiters oder einer Unternehmensgruppe im Hinblick auf die gemeinsamen Wertvorstellungen und Zielsetzungen des Unternehmens, unter Beachtung der jeweils gegebenen Lage ". "Während andere Autorinnen und Autoren über den Inhalt der Begriffsbestimmung weitestgehend übereinstimmen, ist das "Wie" im Kontext der Leadership die viel zentraler werdende Frage.

Im Folgenden konzentrieren wir uns auf vier Aspekte der Unternehmensführung in kurzer und kompakter Form: die Wichtigkeit von Unternehmensführung, die Einflussfaktoren von Unternehmensführung, die Dimension einer erfolgreichen Unternehmensführung und das Verständnis von Führungsrollen. Der Stellenwert von FührungDer Stellenwert von Führung wird heute durch zahlreiche Untersuchungen deutlich untermauert. Auch eine Umfrage von Rundstedt (2012) ergab, dass der unmittelbare Chef der wichtigste Faktor ist, der die Bereitschaft der Beschäftigten zur Bindung an das Unter-nehmen beeinflusst.

Auch und gerade in der oberen und untersten Führungsebene trägt die Führungsebene eine große Eigenverantwortung, denn hier gibt es die meisten unmittelbaren Vorgesetzten - in Bezug auf die Mitmenschen. Ein Manager hat im Wesentlichen drei Autoritätsformen, auf die er seinen Einflussbereich nimmt (nach T. Gehm, 2005): - Die formelle Autorität bezeichnet den Einflussnehmer, d.h. den Hierarchiestatus oder eine bestimmte Aufgabe oder Position.

  • Die faktische Behörde umschreibt den Einfluß auf die technisch-methodische Zuständigkeit, d.h. auf das, was auch allgemein als inhaltliche Expertise bekannt ist. - Die Personal behörde umschreibt den Einfluß auf die Sozial- und Personalkompetenzen, d.h. auf die Personalwirkung und das Charisma. Vereinfacht ausgedrückt kann jede dieser Behörden eine 100-prozentige Befugnis erlangen - ein Manager kann maximal 300-prozentige Befugnisse haben.

Eine Faustregel in der Psyche lautet: Es sollten mind. 150 Prozentpunkte Kompetenz vorhanden sein, um eine Leitungsaufgabe und eine Leitungsverantwortung wenigstens hinreichend erfüllen zu können. Gerade im Service- und Call-Center-Umfeld sind die ersten beiden Behörden "leichter zu erwerben", während die Eigenkompetenz oft die ausschlaggebende ist.

Bei der Inspiration, Motivation und "Mitnahme" von Mitarbeitern, gerade in einem problematischen Arbeitsklima (das Zusammenspiel zwischen den Ansprüchen an einen Kundenbetreuer und den erbrachten Leistungen), ist die individuelle Kompetenz der bedeutendste Einflussfaktor für einen Teamleiter. Welche Dimension der erfolgreichen UnternehmensführungWelche Dimension bildet besonders die individuelle Kompetenz einer Führungskraft? Diese Dimension ist von entscheidender Bedeutung für das Unternehmen.

Nach derzeitigem Kenntnisstand wird einstimmig eine Diskussion über das Leitbild der Transformational Leadership empfohlen, das auch unter dem Begriff "4-i Führungsstil" bekannt ist (z.B. Voelpel & Lanwehr, 2009). Daraus ergeben sich vier wesentliche Aspekte einer erfolgreichen Unternehmensführung, auf die Manager auf allen Stufen abgestimmt und geschult werden sollten (siehe Abbildung).

In immer mehr Handelsunternehmen sowie in immer mehr Gebieten des Leistungs- und Leistungssports spiegelt sich heute die konsistente Orientierung und Weiterbildung von Executives in den vier Ebenen von Transformational Leadership wider. Mit der gezielten Umsetzung dieses Konzepts im Call-Center-Umfeld auf Teamleiter-Ebene hat sich auch seine Auswirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Key Performance Indicators klar gezeigt (z.B. buw, 2010).

Die Güte der eigenen Leitungswirkung ist letztlich abhängig vom eigenen Selbstverständnis. Eigene Einstellungen und Rollenverständnisse prägen die eigene Leistungsbereitschaft und das (Führungs-)Verhalten (Ajzen & Fischbein, 1976). Ungeachtet des Grades an persönlicher Kompetenz und Geborgenheit in den vier Ebenen einer erfolgreichen Unternehmensführung, die Beantwortung der Fragestellung "Wer und wie bin ich als Teamleiter?

Welche Lösung für diese Aufgabe die beste ist, kann nie endgültig beantwortet werden - Jürgen Klinsmann formulierte in seiner Zeit als Mannschaftsführer der Fußball-Nationalmannschaft eine empfehlbare (wenn auch nicht bei jedem Manager beliebte) Sichtweise: "Führen bedeutet im Dienste einer Sache. "Das " Ding " ist dabei als Plattform zu begreifen, die durch Fachbegriffe wie z. B. Unternehmensstrategie, Kollegen, Unternehmen, Zielsetzungen etc. abgelöst werden kann...".

Damit enthält seine Stellungnahme eine Kernaussage - der Manager ist ein Dienstleistungsunternehmen, vor allem für seine eigenen Mitarbieter. Für diese Aufgabenstellung ist die Fragestellung an den Mitarbeiter: "Was kann ich (als Teamleiter) heute für Sie tun?" der zielorientierte Vorgehensweisen als die eigene Aufstellung als Lead.

Die Teamleiter müssen so nah wie möglich am Geschehen in den Anrufen sein, sie müssen immer wissen, was im Projekt und bei den Endkunden vor sich geht, sie müssen Best Practices aufnehmen, bearbeiten und später implementieren, sie müssen Optimierungen und Änderungen verwalten. Die Teamleiter sind als technische Kontaktpersonen einem unternehmensinternen Servicelevel unterworfen, für das jeweilige Projekt muss Fachwissen vorhanden sein.

Wenn wir uns die Ausgangssituation vieler Teamleiter noch einmal ansehen, sehen wir, dass viele heute nicht in der Position sind, einen solchen Führungsstil durchzusetzen. Hauptursache dafür ist die Vielgestaltigkeit der Aufgaben. Die Teamleiter sind in der Regel für den kompletten Ablauf ihrer Arbeit sgruppen verantwortlich: von der Ressourcenplanung über die Einweisung, Schulung und fachliche Fragen bis hin zur Erstellung einer großen Anzahl von Berichten.

Side by Side Coaching, Mitarbeitergespräche und Teammeetings sind natürlich ebenso Bestandteil der Aufgaben wie Leistungsanalysen. Bei vielen der Gespräche, die wir im Laufe unserer Arbeit geführt haben, beschweren sich die Mitarbeiter, dass sich die Teamleiter hinter ihren Tischen und Bildschirme "verstecken". Die Teamleiter bekräftigen diesen Eindrücke, indem sie auf die Aufgabenstellung hinweisen - die zehn Punkte, die alle Vorrang haben und keine wirkliche Zusammenarbeit mit dem Projekt erlauben.

Beide müssen entsprechend der Aufgabenstellung durchgeführt werden, in der Realität ist dies oft nicht möglich. Die Teamleiter sind glücklich, wenn sie ihre alltäglichen betrieblichen Aufgaben überhaupt erfüllen können. Der Aufbau vieler Call Center und insbesondere das große Aufgabenspektrum der Teamleiter sind daher ein wichtiger Faktor, warum es so schwierig ist, Führungskompetenz und ein entsprechend gutes Rollenkonsens aufzubauen.

Das kann durch eine aufgabenorientierte Struktur geschehen, die die Hierarchie ablöst. Alle diese Stabsabteilungen sind mehr oder weniger für die Teamleiter tätig und geben den Managern so die nötige Freiheit. All dies ist natürlich keine Garantie dafür, dass sich jeder neue Teamleiter zu einem wirklichen Leiter entwickeln wird. Doch eine gute Unternehmensform gibt Teamführern eine reale Möglichkeit, eins zu werden.

  • Sprich mit deinen Teamleitern: Überprüfe ihr Verständnis für ihre Rollen. - Berücksichtigen Sie die Arbeitsbelastung Ihrer Teamleiter: Wie viel Zeit verbraucht welche Tätigkeit eigentlich? - Prüfen Sie, welche Aufgaben an Stabsabteilungen vergeben werden können. - So bringen Sie Ihre Teamleiter zum Durchatmen. - Setzen Sie eine Leadership-Kultur um, die zu Ihrem Betrieb paßt, oder beteiligen Sie die Teamleiter.

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