Verkaufskompetenz

Vertriebskompetenz

Es ist nicht so einfach, noch besser zu verkaufen. Bausteine für die Vertriebskompetenz am PoS. mw-headline" id="Bedeutung_und_Konzept_definition">Bedeutung und_Konzept_definition[Edit | < Quelltext bearbeiten]

Unter Verkaufskompetenz versteht man die Befähigung von Geschäftsführern und Mitarbeitenden, den Verkaufsprozess in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen (Planung, Gestaltung und Kontrolle) effizient aufzusetzen. In der Regel werden die Fachbegriffe Distribution und Sales (und damit Vertriebs- und Verkaufskompetenz) gleichbedeutend gebraucht. Vom Umsatz ist die Rede, wenn es um den Personalverkauf im Zuge der Kommunikationsstrategie des Marketing-Mixes geht.

Der Personalverkauf ist im Investitionsgüterbereich, in dem der Schwerpunkt auf der Vermarkung von erklärungsbedürftigen, technologie- und wissensintensiven Produkten und Leistungen liegt, ein Teil der Vertriebspolitik. 3 Durch diesen Abgleich wird die Relevanz der akquisitionsbasierten Vertriebspolitik und damit des Distributionsprozesses, einschließlich des Personalverkaufs, im Investitionsgüter-Marketing verdeutlicht. Der akquisitionsbasierte Vertrieb erfordert daher besonders qualifizierte Mitarbeiter (Vertriebsmitarbeiter), die neben fundierten Spezialkenntnissen auch über die entsprechenden Vertriebskenntnisse mitbringen.

Dabei sind die geforderten Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter (Vertriebsmitarbeiter) stark von der Industrie und der Ausrichtung des betreffenden Betriebes abhängt. Eine Untersuchung von Meyer und Greenberg von 1964 war bei der Selektion und Qualifikation von Vertriebsmitarbeitern besonders einflussreich[4] In einer Langfriststudie stellten die Autorinnen und Autoren fest, dass zwei für den Vertriebserfolg (gemessen am Deckungsbeitrag) besonders wichtige Größen sind: Sympathie und Egoantrieb.

Als Beispiel für ein Verhaltensmodell der Verkaufskompetenz dient die experimentelle Untersuchung von Christian Homburg und Michael Müller von der Uni Mannheim. Sie fanden heraus, dass überdurchschnittliche Erfolgsverkäufer (gemessen unter anderem am Deckungsbeitrag) dadurch gekennzeichnet sind, dass sie sowohl im kunden- als auch im ergebnisorientierten Verhalten besonders gute Ergebnisse erlangt haben.

Beispielhaft für kundenorientiertes Verhalten ist die Anerkennung des Verbrauchers, die Konzentration auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse mit dem primären Zweck, den Verbraucher zufrieden zu stellen. Ein besonders hohes Maß an kundenorientierter Ausrichtung kann dazu beitragen, dass der Vertriebsmitarbeiter die Belange des eigenen Betriebes missachtet, wenn er es unterlässt, sich auf seinen Jahresabschluss zu konzentrieren. Die genannten Anbieter bezeichnen die Autorinnen und Autorinnen als "Soft Seller".

Andererseits zeichnet sich der Vertriebsmitarbeiter mit besonderem Schwerpunkt auf Deals durch seine Fokussierung auf die ökonomischen Belange des Konzerns aus; sein oberstes Anliegen ist es, Deals und Orders mit hohem Kundendruck zu erzeugen. Sie bezeichnen die Autorinnen und Autorinnen als "Top-Seller". Waldemar Pelz führte an der TU Mittehessen eine weitere experimentelle Untersuchung durch, um die in absehbarer Zeit besonders wichtigen vertrieblichen Kernkompetenzen (Vertriebskompetenz) zu ermitteln.

Rund 31 Prozentpunkte waren geschäftsführende Gesellschafter, 29 Prozentpunkte Personalleiter und 22 Prozentpunkte in verschiedenen Vertriebsfunktionen tätig. Etwa 60 Prozentpunkte aller Teilnehmer hatten mehr als sieben Jahre disziplinäre Führung. Fazit der Studie: Die analogen Kundenorientierungskompetenzen der Homburger wurden von den Teilnehmern mit einem Durchschnitt von 6,42 Punkten eingestuft (auf einer Scala von 1 = "sehr unbedeutend" bis 7 = "sehr wichtig").

Partialkompetenzen sind (1) Kundenverständnis, (2) bedarfsgerechte Leistungspräsentation, (3) Interesse des Käufers im Fokus, (4) systematisches Bedarfserhebung und (5) positives Konflikthandhabung. Aus der anschließenden offenen Fragestellung nach weiteren zukunftsweisenden Kompetenzfeldern der Verbraucherorientierung ergaben sich keine nennenswerten Mehrwerte. So können die von Homburg und Müller hier etwas modifiziert vorgeschlagene Kompetenz nicht nur erfolgversprechend, sondern auch zukunftsträchtig interpretiert werden.

Gegenüber dem Studium der Mannheimer Hochschule hat das Studium der FH Gütersloh die Zuständigkeiten der Endorientierung um fünf Implementierungskompetenzen oder Zuständigkeiten des Willens ergänzt. Der künftige Stellenwert dieser Fähigkeiten wurde von den Teilnehmern mit durchschnittlich 5,74 Punkten eingestuft (auf einer Bewertungsskala von 1 = "sehr unwichtig" bis 7 = "sehr wichtig").

Als weniger bedeutsam wurden die Partialkompetenzen der Mannheimschen Untersuchung wie "Aufbau von Enddruck" und "Bevorzugung der eigenen Interessen" bewertet (5.28 und 3.86). Die offen gebliebene Fragestellung nach weiteren Fähigkeiten (nicht im Fragenkatalog enthalten) der Studienorientierung brachte auch in diesem Fall keine weiteren Aufschluss. Schlussfolgerung: In der Folge zeit müssen Vertriebserfolge sowohl über eine starke Kunden- als auch über eine hohe Absolventenorientierung aufzeigen.

Alle Zuständigkeiten und Subkompetenzen konzentrieren sich auf (messbare) Verhaltens- und Leistungsmerkmale (und nicht mehr auf Persönlichkeitsmerkmale, Charakterzüge oder Diffusmotive ), die das wirksame Verkaufsverhalten der Verkäufer sind. Nach dem derzeitigen Kenntnisstand werden diese als Verkaufskompetenz eingestuft. Darauf aufbauend sollte dann die Selektion und Qualifikation der Mitarbeiter für Vertriebsaufgaben erfolgen.

Fundierte Vertriebserfahrung, d.h. Verkaufskompetenz, gilt als oberste Priorität für die Weiterbildung, z.B. in das Management im Bereich der Personalentwicklung.

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