Vertriebscontrolling

Verkaufscontrolling

Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt hat das Vertriebscontrolling in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Jeder, der sich heute mit dem Thema Unternehmensführung beschäftigt, kann das Thema Vertriebscontrolling nicht vermeiden. Vertriebssteuerung das zielorientierte Steuern der Vertriebsaktivitäten eines Vereins. â??

Da in den vergangenen Jahren ein Wechsel von Verkäufer zu Käufermarkt stattgefunden hat, ist es für den Unternehmern dringend geboten, entsprechende VertriebsmaÃ?nahmen zu ergreifen. Einerseits sind dies die unternehmen. Mit dem Vertriebscontrolling soll ein Unterstützung der Unternehmensführung durch Informations-, Kontroll- und Überwachungsaufwand gewährleistet durch Vertriebscontrolling werden. Mit Hilfe der Verkaufserfolgsrechnung wird das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage präzise aufbereitet.

Außerdem können der Paragraph und die Ausgaben für die Marketing-Instrumente effektiv geregelt werden. Umsatzkennzahlen: Durch das Vertriebscontrolling ist es möglich, dem Verbraucher ein optimales Qualität anzubieten, ihn an sich zu binden bei gleichbleibender Kostentiefe und Kontroverse zu bewahren. Dabei wird im Rahmen des Verkaufscontrollings, vor allem der gezielten Kundenanbindung, häufig der Kundennutzen (Customer Life-time Value, CLV) beschrieben â was ist der jeweilige Klient, auf Dauer gesehen, tatsächlich Wert?

Die Gesellschaft kann mit Unterstützung des CLV die Gesamtheit von Kundenerträge einsehen und in den Zielen des Unternehmens festhalten. Die Höhe des Wertes resultiert aus dem kumulativen Rabatt Deckungsbeiträgen der Kundinnen und Kundschaft über und einer durchschnittlichen Dauer der Beziehung. Schließlich kann das Unternehemen feststellen, dass die loyalen Kundschaft nicht immer die profitabelste ist und ihre Ziele überdenken.

Vertriebscontrolling. Funktionen, Werkzeuge und Voraussetzungen für .....

Ausgehend von der Definition der Fachbegriffe Verkauf, Steuerung und Vertriebscontrolling werden im Kontext dieser Arbeiten die Zielsetzungen und Aufgabenstellungen des Vertriebscontrolling dargestellt. Darüber hinaus enthält die vorliegende Studie einen Gesamtüberblick über die verschiedenen operativen und strategischen Instrumentarien des Vertriebssteuerns, die zur Realisierung der gesteckten Umsatz- und Konzernziele beitragen. Auch die praktische Umsetzung der Rechtsakte wird diskutiert.

Abschließend werden die Voraussetzungen für einen Sales Controller erklärt und seine Kompetenz demonstriert. Im folgenden Abschnitt werden die Fachbegriffe Steuerung, Vertrieb und Vertriebscontrolling erklärt und abgegrenzt. Die Funktionen des Vertriebscontrollings liegen an der Nahtstelle zwischen Sales, Sales Management und Co. Sie dienen der Koordinierung, Unterrichtung und Steuerung von Vertriebsprozessen und Marktaktivitäten.

Das Vertriebscontrolling steht in enger Wechselwirkung mit dem Marketingkontrolling, weshalb es schwer ist, zwischen ihnen zu unterscheiden. Das Vertriebscontrolling konzentriert sich auf Umsatz- und Vertriebskostentiefe, Verkaufsressourcen, Vertriebsprozesse und-management, das Marketingkontrolling auf die Bereiche Marketingrecherche, Marketinganalyse und -konzepte sowie deren Ergebnis- und Kostentragfähigkeit.

Als Teil des strategisch orientierten Verkaufscontrollings braucht der Verkaufsleiter Hilfe bei der Konzeption, dem Controlling und der Überwachung der Verkaufsstrategie. Die Verkaufsstrategie muss definieren, welche Zielvorgaben in Bezug auf die Bereiche Kunde, Vertriebskanal, Vertrieb, Produkt, Ressource, Umsatzstruktur, Ergebnisbeitrag und Risiko zu erreichen sind. Die Aufgabenstellung des strategisches Vertriebscontrolling besteht darin, die operative Marketingplanung zu erstellen, die Strategieumsetzung zu kontrollieren und die operative Führung durch Festlegung von Steuerungsgrößen und Entwicklung von Frühindikatoren durchzufuehren.

Nachfolgend werden die grundlegenden Verfahren und Werkzeuge vorgestellt, die im Vertriebscontrolling zur Erfüllung der Aufgabenstellung und Ziele eingesetzt werden. Eine weitere Grundlage des Vertriebssteuerns sind Kennzahl- und Kennzahlsysteme, da viele der in diesem Papier genannten Auswertungen und Fakturen auf Kennzahlwerten aufbaut. Für jedes Vertriebscontrolling werden Schlüsselzahlen oder Kennzahlsysteme benötigt, in denen die Schlüsselzahlen untereinander verknüpft werden, da es so möglich ist, Maßnahmen vergleichend und meßbar zu machen.

Auch in der Realität wird dies deutlich: Knapp drei Viertel der in einer Untersuchung untersuchten Firmen gaben an, dass sie Umsatzkennzahlen im Betrieb verwenden. Die 31 KPI-Systeme im Verkauf sollten so strukturiert sein, dass ein rascher und zielgerichteter Einblick in die Kunden-, Wettbewerbs-, Markt- und Umsatzsituation möglich ist. S, 5. 2 S. Reichmann, T., 2006, S. 525. 3 S. Schäffer, U./Weber, J., 2013, S. 1. 4 S. Reichmann, T./Palloks, M....,

1998, S. 234. 6 1998, s. 234. 6 Siehe Reichmann, T., 2006, S. 525. 6 Siehe Schäffer, U./Weber, J., 2013, S. 1. 7 Siehe Jung, H., 2011, S. 4-5. 8 Siehe Horn á th, P..., 2011, S. 96 ff. 9 Siehe Winkelmann, S., 2003, S. 14 ff. 10 Siehe Kühnapfel, J. B., 2013b, S. 21. 11 Siehe auch S, M, S, M, S,...,

2014, s. 7. 13 S, 13 S, 119. 14 S. 14 S. 14 S. 14 S. Pufahl, M, 2014, 23-24 S. 16 S. 16 S. Reichmann, T., 2006, S. 526. 17 S. 17 S. 17 S, Kühnapfel, J. B....., 2013a, S. 37; Reichmann, T., 2006, S. 527. 18 V, S, 2006, S. 34-35. 19 V, 2011, S. 413-414. 20 V,

2013, S. 29. 21 Siehe Bornmann, G. et al., 2012, S. 5. 23 Siehe auch G. Bornmann, M., 2014, S. 118 ff. 24 Siehe Reichmann, T./Palloks, M..., 1998, S. 237. 25 Siehe Reichmann, T., 2006, S. 527. 27 Siehe Kuhnapfel, J. B., 2013b, S. 42-43. 28 Siehe Anlagenbauer, R./Barranten, L./Karner, G...,

2012, s. 18. 29 S. Vollmuth, H. J., 2008, s. 82-85. 30 S. 30 S. Kühnapfel, J. B., 2013b, s. 53-60. 31 V. Anlanger, R./Barrantes, L./Karner, G., 2012, s. 16.

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